Jour 75 : Qu’est-ce que Nextdoor a bien pu accomplir en 75 jours ?

Aujourd'hui, c'est le 75e jour.

Au lieu d'écrire un autre article sur les courriels restés sans réponse, les données détaillées, les panels, les stratégies de communication, ou sur qui a répondu (ou non), j'ai commencé à me demander :

Que peut-il réellement se passer en 75 jours ?

Beaucoup.

Une entreprise peut lancer un produit.

Une équipe marketing peut concevoir et mettre en œuvre une campagne.

Une entreprise peut embaucher et intégrer des employés.

Une équipe de recherche peut mener une étude, analyser les résultats, rédiger un rapport et publier les conclusions.

Un PDG peut apparaître dans plusieurs podcasts.

Nextdoor peut publier de nouveaux rapports Insights, annoncer des initiatives, modifier la façon dont les petites entreprises interagissent avec la plateforme, promouvoir des annonceurs, rendre hommage aux gestionnaires de crise et lancer un programme de reconnaissance des bons voisins.

Une simple requête reste cependant sans réponse.

Mesurons cela différemment

Oubliez les jours un instant.

75 jours = 1 800 heures.

Cela représente environ 108 000 minutes.

Ma demande initiale appelle probablement l'une de ces trois réponses :

1. Voici les données détaillées.

2. Les données détaillées ne sont pas disponibles.

3. Voici la personne à contacter pour l'obtenir.

C'est ça.

À ce stade, je suis presque impressionné.

Nous avons transformé un sujet qui aurait pu se résumer à un courriel de deux minutes en une étude de cas de communication sur 75 jours.

Forte de plus de 20 ans d'expérience dans le domaine de la formation et du développement, j'ai conçu et animé des formations axées sur l'efficacité, l'expérience client, la communication, l'amélioration des processus et l'identification des écarts de performance.

Si cela était présenté comme un scénario de formation, je demanderais probablement aux apprenants :

« Qu’est-ce que l’organisation aurait pu faire différemment ? »

J'ai le sentiment que la discussion serait animée.

Le coût d'opportunité est plus intéressant

Voici l'aspect que les organisations oublient parfois.

Chaque interaction inutile avec un client a un coût.

Quelqu'un lit le courriel.

Quelqu'un le transfère.

Quelqu'un en parle.

Quelqu'un décide s'il faut répondre.

Les communications entrent en jeu.

Le leadership s'imite.

D'autres courriels arrivent.

D'autres publications publiques apparaissent.

Et soudain, le coût de l'inaction devient supérieur au coût de la résolution du problème.

C'est ce qui est fascinant dans le 75e jour.

Nextdoor n'a pas seulement passé 75 jours sans fournir les données détaillées.

Cela a transformé une question de deux minutes en une histoire de 75 jours.

Et je suis encore en train de l'écrire.

Alors essayons quelque chose de nouveau

Je lance un défi hypothétique à Nextdoor :

Vous avez deux minutes.

Pas de comité.

Aucune réunion sur la stratégie de communication.

Aucun processus d'approbation de la direction.

Pas de langage d'entreprise.

Il suffit de répondre :

Les « données détaillées » mentionnées dans votre blog sont-elles accessibles ?

Oui?

Envoyez-le.

Non?

Dites-moi.

Réservé aux annonceurs ?

Dites-moi.

Voilà ce qu'est la communication.

Et alors nous pourrons enfin retirer le compteur.

Parce que je préfère de loin écrire :

Jour 75 : NEXTDOOR A ENVOYÉ LES DONNÉES

Voilà un article que je prendrais vraiment plaisir à publier.

D'ici là...

1 800 heures et ce n'est pas fini.

Voici la version abrégée. Retrouvez l'intégralité de mes réflexions et la suite de mon étude sur Nextdoor sur NielFlamm.com/blog.

Et abonnez-vous sur NielFlamm.com car apparemment, nous allons découvrir ensemble jusqu'où ce compteur peut monter.

En cas d'échec du processus, n'oubliez pas qu'il y a des personnes à bord de l'avion

Je suis tombée sur cette vidéo Facebook Reel, et je suis sincèrement touchée par cette mère qui essaie de faire de son mieux pour sa famille :

https://www.facebook.com/share/v/1GUxjuMGvT/

En observant cela, je me suis souvenu de quelque chose que les entreprises oublient parfois lorsque leurs opérations déraillent : une défaillance de processus est rarement perçue uniquement comme une défaillance de processus par le client.

J'ai déjà vécu une situation où mon vol a été annulé. Ce n'est pas drôle.

Vous êtes dans un aéroport, vous vous demandez ce qui va se passer ensuite. Où vais-je dormir ? Quand vais-je rentrer chez moi ? Qu’advient-il de mes bagages ? Et de l’hôtel, de la voiture de location, du travail, des enfants, des médicaments, des correspondances, ou de tout ce qui m’attendait à l’arrivée ?

Imaginez maintenant essayer de gérer tout cela tout en prenant soin de votre famille.

C'est là, à mon avis, que JetBlue a commis une erreur importante.

Les compagnies aériennes ont des opérations incroyablement complexes. La météo est imprévisible. Des problèmes mécaniques surviennent. Les équipages sont en congé. Les avions se retrouvent dans les mauvaises villes. Parfois, un vol est tout simplement annulé.

Je comprends cela.

Mais le problème opérationnel et l'expérience client sont deux choses différentes.

JetBlue transporte peut-être du fret dans la soute de ses avions, mais les passagers assis au-dessus ne sont pas du fret.

Ils ont des sentiments.

Ils ont des émotions.

Ils ont des familles.

Ils se trouvent à l'endroit où ils s'attendaient à être.

Et lorsque le processus échoue, c'est là que l'expérience client compte le plus.

Une expérience client exceptionnelle ne se manifeste pas lorsque tout fonctionne parfaitement. C'est la partie la plus facile.

Cela se manifeste lorsque quelque chose tourne mal, et l'entreprise déclare :

« Nous savons que cela a perturbé votre vie. Laissez-nous vous aider à déterminer la suite des événements. »

Des politiques sont nécessaires. Des procédures sont nécessaires. Des systèmes sont nécessaires.

Mais il faut suffisamment de flexibilité — ou suffisamment d'humanité intégrée à ces systèmes — pour reconnaître quand quelqu'un a besoin de plus qu'une réponse toute faite.

Parce que le passager qui se tient au comptoir ne pense ni à l'utilisation des avions, ni à la planification des équipages, ni à l'efficacité opérationnelle.

Ils pensent :

« Comment vais-je ramener ma famille à la maison ? »

Parfois, améliorer l'expérience client ne signifie pas réparer l'avion.

Cela signifie se souvenir des personnes qui auraient dû s'y trouver.

Pour découvrir d'autres réflexions sur l'expérience client, les bonnes, les mauvaises et parfois les complètement absurdes, suivez-moi sur mon blog :

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