Jour 128 : Contrôler n’est pas synonyme de diriger – Ce que Nirav Tolia pourrait apprendre sur le développement de Nextdoor
Ce qui est intéressant avec la croissance d'une entreprise, c'est que les habitudes mêmes qui permettent son développement peuvent finir par freiner sa croissance.
Le contrôle peut contribuer à instaurer la cohérence. Des règles claires facilitent le fonctionnement d'une organisation. Cependant, lorsque le contrôle prime sur l'adaptabilité, le retour d'information et la responsabilisation, une entreprise risque de perdre de vue ses axes d'amélioration.
C’est pourquoi cet article d’Inc. a attiré mon attention : Pour faire évoluer votre entreprise sans en perdre le contrôle, suivez ces 3 leçons durement acquises.
Cela soulève une question qui me semble pertinente pour Nirav Tolia et Nextdoor :
À quel moment le maintien du contrôle cesse-t-il d'aider une entreprise et commence-t-il à l'empêcher de changer ?
Je ne peux pas connaître les motivations personnelles de Nirav. Mais je peux examiner les décisions publiques, les modes de communication et les difficultés commerciales que j'ai documentées et me demander si Nextdoor prend en compte les commentaires de manière optimale.
Leçon 1 : Vous ne pouvez pas contrôler ce que pense le marché
L'article d'Inc. souligne l'importance de choisir soigneusement ses investisseurs, de les considérer comme des partenaires et de reconnaître que lever des fonds implique des responsabilités.
C'est un argument valable. Mais le contrôle a aussi son revers.
Vous pouvez contrôler qui investit dans votre entreprise. Vous ne pouvez pas contrôler ce que le marché en pense.
Nextdoor est entrée en bourse en 2021. Depuis, l'entreprise a dû répondre à des questions concernant sa croissance, l'engagement de ses utilisateurs, sa rentabilité et la réputation de sa plateforme. À son retour à la tête de l'entreprise en 2024, Nirav a relevé le défi de la relancer.
Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes en contrôlant le message.
Ils exigent des résultats.
Leçon 2 : Savoir quand lâcher prise
L'un des points les plus révélateurs de l'article d'Inc. est la reconnaissance par Tolia que le PDG qu'il devait être à son retour n'était pas celui qu'il avait été aux débuts de Nextdoor.
Il a évoqué la transition d'une approche où il réalisait le travail lui-même à une approche où il le faisait par l'intermédiaire d'autres personnes : recruter la bonne équipe, harmoniser le leadership et établir des indicateurs pertinents.
C'est un aveu important : pour passer à l'échelle supérieure, il faut changer sa façon de diriger.
Voici donc ma question : cette même volonté de changement s’étend-elle à la manière dont Nextdoor gère les critiques, les commentaires des utilisateurs et la responsabilité ?
J'ai passé des mois à soulever des problèmes de modération, de communication et de transparence. J'ai demandé des recherches approfondies, alors même que Nextdoor les présentait comme disponibles. Je me suis proposé pour en discuter.
Nirav m'a bloqué sur les réseaux sociaux. Il en a le droit, et je ne peux pas prétendre connaître ses raisons.
Mais bloquer une personne ne résout pas les questions de fond.
Un PDG n'a pas à répondre personnellement à chaque critique pour qu'une entreprise dispose d'un processus permettant de traiter les questions légitimes.
Le véritable test du leadership ne réside pas dans votre capacité à ignorer les critiques, mais dans la capacité de votre organisation à tirer des leçons des retours d'information.
Leçon 3 : La croissance n'est pas tout
L'article souligne également que la croissance seule ne suffit pas. Une entreprise a besoin d'un plan de rentabilité et de la capacité de se pérenniser.
C'est important pour Nextdoor.
L'entreprise a consacré des années à bâtir un réseau de proximité, à recueillir des recommandations et à développer des opportunités publicitaires locales. Son initiative « Intelligence de proximité » illustre sa volonté de transformer cet atout unique en un modèle commercial plus performant.
Je veux que ça marche.
Mais un nouveau produit ne résout pas automatiquement un problème commercial. Nextdoor doit encore prouver qu'elle peut transformer sa portée et ses données en une rentabilité durable et en une valeur actionnariale à long terme.
Elle doit également conserver la confiance des personnes qui rendent la plateforme utile.
Contrôler une plateforme ne signifie pas contrôler son avenir.
Jour 128 : Où Nextdoor a-t-il perdu le contrôle ?
Je n'affirme pas que Nirav ait perdu le contrôle opérationnel de l'entreprise. Je n'en ai pas la preuve.
Mais je constate plusieurs domaines où Nextdoor semble avoir moins de contrôle que sa direction ne le souhaiterait :
Son discours public : Nextdoor peut publier son message, mais ne peut pas dicter la façon dont ses clients, actionnaires et anciens utilisateurs interprètent leurs expériences.
Sa réputation : les inquiétudes concernant la modération et l'utilité de la plateforme ne disparaissent pas automatiquement après une refonte ou une nouvelle campagne marketing.
Sa relation avec les utilisateurs : les voisins peuvent cesser de contribuer, de participer ou décider qu’une autre plateforme répond mieux à leurs besoins.
Son avenir financier : les investisseurs jugent l'entreprise sur ses performances et ses perspectives, et non pas seulement sur le discours de la direction.
Son mécanisme de rétroaction : lorsque des personnes expriment des inquiétudes et ne constatent pas de solution claire, ces questions peuvent persister et devenir une étude de cas publique à part entière.
Ces exemples ne prouvent pas que toutes les décisions de Nextdoor sont erronées. Ce sont des risques auxquels toute entreprise est confrontée lorsque son ambition dépasse sa capacité à prendre en compte les commentaires.
La leçon pour Nirav Tolia
Nirav, je pense que cet article propose un cadre utile :
Choisissez les bonnes personnes. Adaptez-vous à la croissance de l'entreprise. Privilégiez des résultats commerciaux durables.
J'ajouterais une leçon supplémentaire :
Ne confondez pas contrôle et absence de désaccord.
Un leader efficace n'a pas besoin de l'approbation de tous. Une organisation performante a besoin de moyens pour recueillir les commentaires, distinguer les critiques constructives des avis négatifs et agir lorsque quelque chose nécessite réellement d'être corrigé.
Je ne suis plus actionnaire de Nextdoor, mais je souhaite toujours voir l'entreprise prospérer.
J'aimerais que cette entreprise devienne le genre d'entreprise capable d'accepter les questions difficiles sans considérer les questions elles-mêmes comme le problème.
Car parfois, ce qu'un leader a le plus besoin de contrôler, ce n'est pas la conversation.
C'est l'instinct de mettre fin à la conversation.
👉 Pour en savoir plus sur mon étude de cas Nextdoor en cours, rendez-vous sur NielFlamm.com/blog
Jour 114 : Nextdoor a enfin trouvé un moyen de vendre ce qu’il sait
Nextdoor vient de lancer Neighborhood Intelligence, et je pense que cela pourrait être l'un des développements les plus importants que j'aie vus dans cette étude de cas de 114 jours.
Le concept est assez simple : Nextdoor a passé 15 ans à constituer une immense base de données sur les quartiers. Désormais, l’entreprise transforme ces données en un produit publicitaire.
Nextdoor affirme que sa plateforme d'intelligence de quartier cartographie environ 350 000 quartiers et analyse divers signaux, notamment l'activité des voisins, les informations sur les ménages et l'activité au niveau du quartier. Elle offre aux annonceurs une vision beaucoup plus précise que le ciblage traditionnel par code postal. Nextdoor Business
Cela peut s'avérer précieux.
Et cela me ramène à quelque chose que je dis depuis un certain temps :
Les données ont de la valeur
Depuis des années, les voisins alimentent Nextdoor en conversations, recommandations, avis, opinions et connaissances locales, ce qui en fait un outil précieux.
Nextdoor transforme désormais les informations de voisinage en un format exploitable par les annonceurs.
C'est le monde des affaires.
Voici ma question :
Pourquoi cela a-t-il pris 15 ans ?
Nextdoor existe depuis 2011 et est entrée en bourse en 2021. Pourtant, elle n'a jamais atteint la rentabilité selon les normes GAAP. Même après une récente amélioration, le deuxième trimestre 2026 a enregistré une perte nette de 2 millions de dollars, malgré un chiffre d'affaires record de 75 millions de dollars et un EBITDA ajusté de 10 millions de dollars. (Securities and Exchange Commission)
C'est une longue période pour posséder un actif potentiellement unique sans trouver comment le transformer en profits durables.
Ne blâmez pas uniquement le PDG actuel
Il est tentant de pointer du doigt Nirav Tolia.
Il est revenu en tant que PDG en 2024 et a pour mission de redresser l'entreprise.
Mais c'est trop facile.
Nirav a fondé Nextdoor et l'a dirigée pendant des années avant de quitter son poste de PDG. Il y est ensuite revenu.
Ce n'est donc pas simplement :
« Le nouveau PDG n'a pas encore trouvé la solution. »
L'entreprise a eu 15 ans pour trouver son créneau, monétiser ses avantages et créer une valeur durable pour ses actionnaires.
À présent, nous y voyons peut-être plus clair.
Le quartier pourrait être le créneau
C'est ce qui m'intéresse dans le renseignement de proximité.
Nextdoor n'a pas besoin de surpasser Google sur tous les plans.
Il n'est pas nécessaire qu'il surpasse Meta en tout.
Elle n'est pas obligée de devenir une plateforme de médias sociaux générique de plus.
Peut-être que l'opportunité est beaucoup plus restreinte :
Informations de voisinage propres.
Nextdoor affirme que sa carte de voisinage offre une granularité géographique environ 12 fois supérieure au ciblage par code postal dans les zones couvertes, et ses campagnes pilotes ont démontré une augmentation de la notoriété de la marque, de la mémorisation publicitaire et de l'appréciation par rapport au ciblage par code postal. (Investing.com
Si les annonceurs sont prêts à payer pour cet avantage, alors là, on peut parler.
C'est exactement le genre de créneau que je souhaite voir Nextdoor occuper.
Et puis il y a le dividende
Je ne dis pas que Nextdoor devrait verser des dividendes demain.
L'entreprise doit continuer à investir, améliorer sa rentabilité et déterminer la meilleure utilisation de son capital.
Mais finalement, c'est la question que se posent les actionnaires :
Cette entreprise peut-elle générer régulièrement suffisamment de liquidités pour rémunérer les personnes qui ont investi en elle ?
L'autorisation d'un rachat d'actions de 100 millions de dollars montre déjà que le retour de capital aux actionnaires fait partie des discussions. Simply Wall St
J'aimerais que la prochaine étape soit une rentabilité durable.
Puis, un jour peut-être, un dividende.
Car le chiffre d'affaires n'est pas la ligne d'arrivée.
La rentabilité, c'est….
Jour 114
Voici l'ironie.
J'ai passé 114 jours à demander à Nextdoor des informations détaillées sur son étude Insights.
Nextdoor annonce aujourd'hui un produit qui dit en substance :
Nos données de voisinage sont précieuses.
Je suis d'accord.
Je le dis depuis longtemps.
La différence, c'est que Nextdoor essaie maintenant de le prouver sur le marché.
Bien.
Maintenant, prouvez-moi que ce n'est pas simplement un autre produit intéressant.
Démontrez-moi que Nextdoor peut transformer 15 ans de connaissances de voisinage en une entreprise durable et rentable.
Car c'est ce dont les actionnaires ont finalement besoin.
Pas seulement des données.
Résultats.
Et peut-être — enfin — Nextdoor a-t-il trouvé son créneau.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor ne figure pas dans le top 100. Pourquoi ?
Plus je réfléchissais à la publication de Nextdoor sur LinkedIn célébrant la présence de Publix dans le classement des 100 entreprises les plus attentionnées du magazine PEOPLE, plus je me rendais compte que je me concentrais sur le mauvais aspect de l'histoire.
Oui, Publix s'est classé numéro 4.
Oui, Nextdoor a mis en lumière un employé de Publix qui a utilisé l'application Nextdoor pour découvrir qu'un voisin âgé avait besoin d'aide avant l'ouragan Milton.
C'est une belle histoire, et l'employé mérite d'être reconnu.
Mais il y a une autre question que je trouve beaucoup plus intéressante :
Où se trouvait Nextdoor ?
Nextdoor ne figure pas dans le Top 100.
Pour une entreprise dont l'identité repose sur le voisinage, la communauté, le lien social, la confiance et l'aide apportée aux populations locales, c'est un point qui mérite d'être examiné.
Les entreprises technologiques figurent sur la liste
Ce classement ne se limitait pas aux supermarchés, aux hôpitaux et aux organisations à but non lucratif.
Les entreprises technologiques l'ont fait.
Des entreprises telles que Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow et NVIDIA ont été distinguées.
Salesforce s'est classé à une impressionnante 5e place.
La technologie n'est donc pas l'obstacle.
Et cela me fait me demander :
Pour une entreprise qui se présente comme une plateforme de connexion et de communauté, pourquoi Nextdoor n'était-elle pas présente ?
Nous ne savons pas pourquoi, et c'est important
Je ne sais pas si Nextdoor a postulé.
Je ne sais pas si cela a été évalué.
Je ne sais pas si cela a été accepté, mais le score obtenu n'était pas suffisamment élevé.
Et comme le classement publié s'arrête à 100, je ne sais pas si Nextdoor aurait été numéro 101 ou numéro 1001.
Je ne vais pas inventer d'explication.
Mais je peux examiner certains des problèmes que j'ai recensés et me demander s'ils offrent à Nextdoor des opportunités d'amélioration.
Car c'est finalement ce que les retours d'information devraient permettre.
Commencez par les petites entreprises
Nextdoor parle fréquemment de soutenir les commerces locaux.
J'ai également fait part de mes observations concernant ce que je perçois comme une tentative de plus en plus agressive de monétiser ces entreprises.
Pages d'entreprise.
Publicité.
Produits payants.
Alertes opportunités.
Nextdoor a besoin de gagner de l'argent.
Je tiens à le souligner car je suis actionnaire :
JE VEUX QUE LE VOISIN GAGNE DE L'ARGENT.
Ce qui m'inquiète, c'est où s'arrête la monétisation intelligente et où commence ce que j'ai décrit comme une simple arnaque financière .
Si vous voulez vous positionner comme le défenseur des commerces de proximité, ces commerces doivent se sentir comme des membres importants de l'écosystème, et non simplement comme une autre source de revenus.
Nextdoor doit gagner de l'argent avec les petites entreprises, et non pas seulement grâce à elles.
Il y a une différence.
Il y a ensuite le modèle de modérateur
J'ai également fait part à plusieurs reprises de mes observations concernant ce que je considère comme un modèle de modération bénévole défectueux.
J'ai remis en question la cohérence.
Entraînement.
Responsabilité.
Assurance qualité.
Supervision centralisée.
Et que se passe-t-il lorsque des conflits de voisinage personnels se heurtent à l'autorité de modération ?.
Lorsque la modération est efficace, la plupart des gens ne s'en rendent probablement même pas compte.
Lorsque ce n'est pas le cas, la modération peut devenir l'expérience Nextdoor dans son intégralité.
Si Nextdoor veut vendre la confiance, son système de modération doit créer cette confiance de manière constante.
Cela exige plus que de demander à des voisins non rémunérés de surveiller les autres voisins.
Et puis il y a le problème des « Karen »
Adressons-nous à la personne qui exige de parler au responsable du quartier.
Nextdoor a longtemps souffert d'une réputation publique, notamment dans les commentaires, d'être en quelque sorte la « Karen » des plateformes de médias sociaux.
Juste ou injuste, la réputation existe.
Messages de voisins suspects.
Plaintes concernant le stationnement.
Disputes autour des poubelles.
Arguments politiques.
Des enquêtes sur les déjections canines dignes de CSI : Suburbia.
Et le classique :
« Quelqu’un d’autre a entendu cette explosion ? »
Nextdoor ne peut pas contrôler toutes les choses ridicules que quelqu'un publie.
Mais Nextdoor peut influencer l'expérience liée à ces publications.
Modération.
Conception de produits.
Algorithmes.
Application de la loi.
Normes communautaires.
Direction.
Si une plateforme se forge une réputation culturelle de plateforme où règnent les plaintes, la suspicion et les conflits de voisinage, le marketing seul ne suffira pas à la changer.
Il faut changer l'expérience qui a forgé cette réputation.
Mais voici ce qui a vraiment attiré mon attention concernant ces entreprises technologiques
Des entreprises comme Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow et HPE ne sont pas des organisations caritatives.
Ce sont des entreprises.
Et certaines d'entre elles sont des entreprises extraordinairement rentables.
C’est important car parfois les conversations sur la responsabilité des entreprises créent un faux dilemme :
Gagnez de l'argent
ou
faire du bien.
Les entreprises figurant sur cette liste démontrent que les choses ne doivent pas nécessairement se passer ainsi.
Prendre soin des autres et gagner de l'argent ne sont pas des contraires
Prenons l'exemple de Salesforce.
Salesforce s'est classée 5e sur la liste des entreprises qui se soucient du bien-être de leurs employés.
Au cours de l'exercice 2026, Salesforce a affiché une marge opérationnelle GAAP de 20,1 %, généré environ 14,4 milliards de dollars de flux de trésorerie disponibleet redistribué environ 14,3 milliards de dollars aux actionnaires par le biais de rachats d'actions et de dividendes.
Parallèlement, ses actions communautaires comprenaient son initiative « AI for Impact » et des millions de dollars de financement, de technologies et d'expertise pour les organisations à but non lucratif.
Et puis il y a NVIDIA.
NVIDIA figure sur la liste des entreprises les plus engagées, tout en reversant d'importants bénéfices à ses actionnaires. Au cours de l'exercice 2026, NVIDIA a déclaré avoir racheté pour environ 40,4 milliards de dollars d'actions et versé 974 millions de dollars de dividendes.
Intuit figure sur cette liste tout en continuant à exploiter une entreprise technologique rentable et en reliant directement ses initiatives communautaires à sa mission de « favoriser la prospérité ».
Vous voyez le schéma ?
Ces entreprises n'ont pas eu à choisir.
Ils pourraient gagner de l'argent.
Ils pourraient restituer de l'argent aux actionnaires.
Ils pourraient investir dans leurs employés.
Ils pourraient soutenir les communautés.
Et ils pourraient encore œuvrer à la réalisation de leurs missions, visions et valeurs déclarées.
La mission ne doit pas se substituer aux résultats
C’est là, à mon avis, que la comparaison devient particulièrement pertinente pour Nextdoor.
Les énoncés de mission sont formidables.
Les valeurs sont merveilleuses.
La communauté, c'est formidable.
Mais les actionnaires ne peuvent pas déposer un énoncé de mission.
Et les clients ne peuvent pas faire l'expérience des valeurs d'une entreprise qui n'existent que sur un site web.
La mission, la vision et les valeurs ne doivent pas se substituer aux résultats commerciaux.
Mais l'inverse est tout aussi important :
Les résultats commerciaux ne devraient pas exiger l'abandon de la mission, de la vision et des valeurs.
Les grandes entreprises trouvent le moyen de faire les deux.
C'est la norme.
Et c'est pourquoi l'absence de Nextdoor m'intéresse
Réfléchissez à la proposition que Nextdoor essaie de vendre.
C'est la plateforme du quartier.
La plateforme de connexion.
Un lieu où de vraies personnes tissent des liens avec de vrais voisins.
Le lieu où les entreprises locales entrent en contact avec leurs clients.
L'endroit où les communautés sont censées se renforcer.
Si je devais créer une entreprise spécifiquement pour concourir au titre de « 100 entreprises qui se soucient des autres », cela me semblerait un excellent point de départ.
Pourtant, Nextdoor ne figure pas dans le Top 100.
Parallèlement, les entreprises qui n'ont pas le « lien avec le voisinage » au cœur de leur identité l'ont fait.
C'est fascinant.
Peut-être que le lien doit commencer à la maison
Voici la question que je poserais à Nextdoor :
L'expérience vécue à l'intérieur et autour de Nextdoor correspond-elle aux valeurs que Nextdoor promeut à l'extérieur ?
Les employés se sentent-ils liés à l'entreprise ?
Les voisins font-ils confiance à la plateforme ?
Les petites entreprises se sentent-elles soutenues ou monétisées ?
Les modérateurs bénévoles bénéficient-ils de la formation, de la supervision et de la responsabilisation nécessaires ?
La direction accueille-t-elle favorablement les critiques difficiles ?
La réputation réelle de la plateforme correspond-elle à l'image que Nextdoor souhaite véhiculer ?
L'entreprise construit-elle une rentabilité durable ?
Les actionnaires perçoivent-ils la valeur créée par tout cela ?
Ce ne sont pas des accusations.
Ce sont des questions.
Mais ce sont des questions que, je pense, toute entreprise fondée sur la relation client devrait être prête à se poser.
La rentabilité fait aussi partie des soins prodigués
Cela peut paraître étrange, mais j'y crois.
Une entreprise qui ne peut pas se maintenir à flot ne peut pas remplir sa mission très longtemps.
Le profit compte.
La trésorerie est importante.
Le rendement pour les actionnaires est important.
L'allocation des capitaux est importante.
Les employés ont besoin d'un employeur financièrement sain.
Les clients ont besoin d'un produit financièrement viable.
Les collectivités en bénéficient lorsque les entreprises continuent d'investir en elles.
Et les actionnaires ont apporté des capitaux en espérant que la direction créerait de la valeur.
Le profit n'est pas l'ennemi de la finalité.
Bien menée, la rentabilité contribue à financer la mission.
C’est pourquoi je suis impressionné lorsqu’une entreprise parvient simultanément à générer des profits, à récompenser ses actionnaires, à investir dans ses employés et les communautés, et à rester fidèle à ses valeurs affichées.
Imaginez une meilleure publication LinkedIn
Plutôt que de publier sur Nextdoor :
« Publix figure sur la liste, et quelqu'un de chez Publix utilise Nextdoor ! »
Imaginez l'année prochaine :
« Nextdoor nommée parmi les 100 entreprises les plus attentionnées par le magazine PEOPLE. »
Voilà qui est mieux.
Il n'existe pas de lien entre Kevin Bacon et les six degrés de séparation.
Aucun lien avec Publix.
Pas de projecteur emprunté.
La réussite de Nextdoor.
Imaginez ensuite pouvoir ajouter :
Les revenus sont en hausse.
Rentable.
Les employés sont impliqués.
Les petites entreprises prospèrent.
La modération s'améliore.
Des voisins qui trouvent une véritable valeur.
Les actionnaires perçoivent des rendements.
Mission communautaire intacte.
Voilà l'histoire que j'adorerais écrire.
Voici mon défi à Nextdoor
Ne négligez pas la liste des 100 meilleurs.
Étudiez-le.
Regardez les entreprises technologiques qui ont permis cela.
Regardez comment ils traitent leurs employés.
Voyez leur philanthropie.
Observez leur investissement communautaire.
Observez leurs cultures d'entreprise.
Et surtout, observez comment certains d'entre eux parviennent simultanément à générer des profits et à créer de la valeur pour les actionnaires.
Alors, regardez à l'intérieur de vous.
Réparez ce qui doit l'être.
Améliorer le modèle de modérateur.
Faites en sorte que les petites entreprises se sentent comme des partenaires plutôt que comme des distributeurs automatiques de billets.
Continuez d'améliorer la communication.
Améliorez l'expérience utilisateur réelle de la plateforme pour redorer son image de plateforme « Karen ».
Écoutez les commentaires, même lorsqu'ils sont difficiles à entendre.
Bâtir une rentabilité durable.
Créer de la valeur pour les actionnaires.
Et veillez à ce que les actions de l'entreprise reflètent la mission, la vision et les valeurs dont elle parle publiquement.
Parce que vous n'avez pas à choisir entre :
Se soucier des communautés
et
Se soucier des actionnaires.
Les meilleures entreprises sont capables de faire les deux.
La mission de Nextdoor devrait en réalité lui conférer un avantage.
Maintenant, il faut le prouver.
Ne vous contentez pas de vous connecter à des entreprises qui se soucient de leurs employés.
Devenez une entreprise rentable et attentionnée.
Et donnez aux voisins, aux employés, aux petites entreprises et aux actionnaires une raison de se réjouir.
Et si Nextdoor figurait un jour sur cette liste ?
Je les applaudirai avec plaisir.
Lisez la suite de mon étude de cas Nextdoor sur NielFlamm.com/blog.
Si les publicités sont là, où sont les profits ?
Cette fois, je voulais regarderquelque chose de simple :
À quelle vitesseun utilisateur voit-il une publicité payante ?
Pendant que je faisaisdéfiler l'application, j'ai compté.
Troispoteaux.
C'est ça.
Après seulement trois publications de voisins , j'ai reçu une publicité sponsorisée à l'échelle nationale . Non pas une petite entreprise locale faisant la promotion d'un service de proximité, mais un annonceur national.
J'ai donc continué les tests.
Défilement supplémentaire.
Même résultat.
Environtrois poteaux, puis unautreemplacement.
Cela m'a amené à réfléchir à la question plus générale du monde des affaires.
Nextdoormet en avant des statistiques telles que plus de 100 millionsde voisins, des dizaines de millions d'utilisateurs actifs et une importante couverture des ménages.
Avec un tel public et des publicitésqui apparaissent aussifréquemment dans l'expérience utilisateur, je reviens sans cesse à la même question en tant qu'actionnaire :
Comment Nextdoor parvient-il encore à avoir du mal à atteindre une rentabilité durable ?
Où vont les recettes ?
Une plateforme sociale peut toujours augmenter le nombre de publicités, mais est-ce vraiment la solution pour les utilisateurs que d'augmenter le nombre de publicités ?
Un ratio de 1:1 entre les publications et les publicités ?
Expérience utilisateur fantastique .
(Oui, c'est du sarcasme.)
Le défi, à mon avis, ne consiste pas simplement à ajouterplus de publicités.
Il s'agit de leadership, d'exécution, d'allocation de capital et de transformationde l'engagement en un modèle commercial durable.
En fin de compte, le PDG est responsable desrésultats.
NiravTolia est à l'origine de cette stratégie, et les actionnaires devraienten évaluer les résultats.
La question n'est pas de savoir si Nextdoor a un public.
Laquestion est de savoir si l'approche de leadership actuellepermetde transformer ce public en valeur à long terme.
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Si le modèle fonctionne, pourquoi l'entreprise ne fonctionne-t-elle pas ?
Une pensée me revient sans cesse à l'esprit durant mon Nextdoor .
J'ai souvent entendu dire que les modérateurs locaux connaissent mieux leur quartier, et c'est pourquoi un modèle de modération décentralisé et non rémunéré fonctionne.
C'est peut-être vrai.
Mais que se passerait-il si la véritable motivation n'était pas simplement la connaissance du terrain ?
Et si l'objectif était de développer l'entreprise tout en maintenant des coûts d'exploitation bas ?
Le recours à des modérateurs bénévoles permet de réduire considérablement les coûts de main-d'œuvre. D'un point de vue commercial, cela se comprend.
La question est de savoir si cette stratégie porte ses fruits.
Nextdoor existe depuis environ 15 ans.
Bien qu'elle ait eu recours à une main-d'œuvre de modération non rémunérée pendant une grande partie de cette période, l'entreprise a eu du mal à atteindre une rentabilité durable, et ses performances financières ainsi que le cours de son action continuent de susciter des interrogations chez les investisseurs.
À titre de comparaison, Meta aurait atteint la rentabilité en cinq ans environ. Chaque entreprise est différente, mais les actionnaires se demandent naturellement si la stratégie actuelle permet d'obtenir les résultats promis par la direction.
Si un modèle de modération à faible coût ne s'est pas traduit par une rentabilité constante ou des rendements plus élevés pour les actionnaires après 15 ans, est-il temps de réévaluer la stratégie ?
Il ne s'agit pas simplement des modérateurs.
Il s'agit de savoir si la direction, le modèle opérationnel et l'allocation des capitaux de l'entreprise produisent des résultats mesurables.
En tant qu'actionnaire, je pense que c'est une question légitime que le conseil d'administration devrait se poser.
Le leadership ne doit pas se mesurer uniquement à l'aune de la vision, mais aussi de l'exécution et des résultats.
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