Jour 128 : Contrôler n’est pas synonyme de diriger – Ce que Nirav Tolia pourrait apprendre sur le développement de Nextdoor
Ce qui est intéressant avec la croissance d'une entreprise, c'est que les habitudes mêmes qui permettent son développement peuvent finir par freiner sa croissance.
Le contrôle peut contribuer à instaurer la cohérence. Des règles claires facilitent le fonctionnement d'une organisation. Cependant, lorsque le contrôle prime sur l'adaptabilité, le retour d'information et la responsabilisation, une entreprise risque de perdre de vue ses axes d'amélioration.
C’est pourquoi cet article d’Inc. a attiré mon attention : Pour faire évoluer votre entreprise sans en perdre le contrôle, suivez ces 3 leçons durement acquises.
Cela soulève une question qui me semble pertinente pour Nirav Tolia et Nextdoor :
À quel moment le maintien du contrôle cesse-t-il d'aider une entreprise et commence-t-il à l'empêcher de changer ?
Je ne peux pas connaître les motivations personnelles de Nirav. Mais je peux examiner les décisions publiques, les modes de communication et les difficultés commerciales que j'ai documentées et me demander si Nextdoor prend en compte les commentaires de manière optimale.
Leçon 1 : Vous ne pouvez pas contrôler ce que pense le marché
L'article d'Inc. souligne l'importance de choisir soigneusement ses investisseurs, de les considérer comme des partenaires et de reconnaître que lever des fonds implique des responsabilités.
C'est un argument valable. Mais le contrôle a aussi son revers.
Vous pouvez contrôler qui investit dans votre entreprise. Vous ne pouvez pas contrôler ce que le marché en pense.
Nextdoor est entrée en bourse en 2021. Depuis, l'entreprise a dû répondre à des questions concernant sa croissance, l'engagement de ses utilisateurs, sa rentabilité et la réputation de sa plateforme. À son retour à la tête de l'entreprise en 2024, Nirav a relevé le défi de la relancer.
Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes en contrôlant le message.
Ils exigent des résultats.
Leçon 2 : Savoir quand lâcher prise
L'un des points les plus révélateurs de l'article d'Inc. est la reconnaissance par Tolia que le PDG qu'il devait être à son retour n'était pas celui qu'il avait été aux débuts de Nextdoor.
Il a évoqué la transition d'une approche où il réalisait le travail lui-même à une approche où il le faisait par l'intermédiaire d'autres personnes : recruter la bonne équipe, harmoniser le leadership et établir des indicateurs pertinents.
C'est un aveu important : pour passer à l'échelle supérieure, il faut changer sa façon de diriger.
Voici donc ma question : cette même volonté de changement s’étend-elle à la manière dont Nextdoor gère les critiques, les commentaires des utilisateurs et la responsabilité ?
J'ai passé des mois à soulever des problèmes de modération, de communication et de transparence. J'ai demandé des recherches approfondies, alors même que Nextdoor les présentait comme disponibles. Je me suis proposé pour en discuter.
Nirav m'a bloqué sur les réseaux sociaux. Il en a le droit, et je ne peux pas prétendre connaître ses raisons.
Mais bloquer une personne ne résout pas les questions de fond.
Un PDG n'a pas à répondre personnellement à chaque critique pour qu'une entreprise dispose d'un processus permettant de traiter les questions légitimes.
Le véritable test du leadership ne réside pas dans votre capacité à ignorer les critiques, mais dans la capacité de votre organisation à tirer des leçons des retours d'information.
Leçon 3 : La croissance n'est pas tout
L'article souligne également que la croissance seule ne suffit pas. Une entreprise a besoin d'un plan de rentabilité et de la capacité de se pérenniser.
C'est important pour Nextdoor.
L'entreprise a consacré des années à bâtir un réseau de proximité, à recueillir des recommandations et à développer des opportunités publicitaires locales. Son initiative « Intelligence de proximité » illustre sa volonté de transformer cet atout unique en un modèle commercial plus performant.
Je veux que ça marche.
Mais un nouveau produit ne résout pas automatiquement un problème commercial. Nextdoor doit encore prouver qu'elle peut transformer sa portée et ses données en une rentabilité durable et en une valeur actionnariale à long terme.
Elle doit également conserver la confiance des personnes qui rendent la plateforme utile.
Contrôler une plateforme ne signifie pas contrôler son avenir.
Jour 128 : Où Nextdoor a-t-il perdu le contrôle ?
Je n'affirme pas que Nirav ait perdu le contrôle opérationnel de l'entreprise. Je n'en ai pas la preuve.
Mais je constate plusieurs domaines où Nextdoor semble avoir moins de contrôle que sa direction ne le souhaiterait :
Son discours public : Nextdoor peut publier son message, mais ne peut pas dicter la façon dont ses clients, actionnaires et anciens utilisateurs interprètent leurs expériences.
Sa réputation : les inquiétudes concernant la modération et l'utilité de la plateforme ne disparaissent pas automatiquement après une refonte ou une nouvelle campagne marketing.
Sa relation avec les utilisateurs : les voisins peuvent cesser de contribuer, de participer ou décider qu’une autre plateforme répond mieux à leurs besoins.
Son avenir financier : les investisseurs jugent l'entreprise sur ses performances et ses perspectives, et non pas seulement sur le discours de la direction.
Son mécanisme de rétroaction : lorsque des personnes expriment des inquiétudes et ne constatent pas de solution claire, ces questions peuvent persister et devenir une étude de cas publique à part entière.
Ces exemples ne prouvent pas que toutes les décisions de Nextdoor sont erronées. Ce sont des risques auxquels toute entreprise est confrontée lorsque son ambition dépasse sa capacité à prendre en compte les commentaires.
La leçon pour Nirav Tolia
Nirav, je pense que cet article propose un cadre utile :
Choisissez les bonnes personnes. Adaptez-vous à la croissance de l'entreprise. Privilégiez des résultats commerciaux durables.
J'ajouterais une leçon supplémentaire :
Ne confondez pas contrôle et absence de désaccord.
Un leader efficace n'a pas besoin de l'approbation de tous. Une organisation performante a besoin de moyens pour recueillir les commentaires, distinguer les critiques constructives des avis négatifs et agir lorsque quelque chose nécessite réellement d'être corrigé.
Je ne suis plus actionnaire de Nextdoor, mais je souhaite toujours voir l'entreprise prospérer.
J'aimerais que cette entreprise devienne le genre d'entreprise capable d'accepter les questions difficiles sans considérer les questions elles-mêmes comme le problème.
Car parfois, ce qu'un leader a le plus besoin de contrôler, ce n'est pas la conversation.
C'est l'instinct de mettre fin à la conversation.
👉 Pour en savoir plus sur mon étude de cas Nextdoor en cours, rendez-vous sur NielFlamm.com/blog
Nous attendons ce que nous inspectons
Il y a quelques semaines, j'ai raconté mon expérience dans un Starbucks où la musique diffusée ne ressemblait pas vraiment à celle de la playlist officielle. Imaginez du death metal, du rap explicite et tellement de grossièretés que je me suis demandé si quelqu'un n'avait pas piraté les haut-parleurs.
J'ai envoyé un commentaire via le de Starbucks car je pensais qu'il était important d'en informer quelqu'un. Mon but n'était pas de nuire à qui que ce soit, mais simplement de partager une expérience client qui ne correspondait pas à ce que j'attends de Starbucks.
Passons à aujourd'hui.
Au moment où j'écris cet article de blog, je suis assise dans ce même Starbucks.
Quelque chose semble différent.
Je crois que le gérant du magasin est ici. Je peux me tromper, mais voici pourquoi je le pense :
Ce n'est ni du death metal, ni de la trap, ni une compilation des meilleurs morceaux de « Weird Al » Yankovic. C'est le genre de musique qu'on entendrait dans un Starbucks.
Elle a passé beaucoup de temps à travailler sur un iPad, ce qui semblait être du travail d'inventaire ou opérationnel.
Elle travaille maintenant à table sur un ordinateur portable.
J'ai surpris une conversation qui semblait concerner l'organisation des horaires avec l'un des baristas.
Rien de tout cela ne m'a particulièrement marqué lors de ma dernière visite, dimanche.
Il y a un vieux dicton que j'ai utilisé tout au long de ma carrière :
Nous attendons ce que nous inspectons.
Que vous dirigiez un café, une du Fortune 500 ou une petite entreprise, il est difficile de savoir ce qui se passe réellement si les dirigeants ne passent jamais de temps là où le travail est effectué.
Alors, est-ce moi la raison de sa présence ici aujourd'hui ?
Probablement pas.
Mes commentaires ont-ils joué un rôle, même minime ?
Peut être.
Je n'ai aucun moyen de le savoir, et je ne vais pas faire semblant du contraire.
Ce que je sais, c'est que l'expérience client d'aujourd'hui est sensiblement différente de celle que je décrivais il y a quelques semaines. L'atmosphère est plus calme, la musique est en harmonie avec le décor, et l' expérience correspond davantage à ce que j'attendais de Starbucks
Parfois, les clients n'attendent pas la perfection.
Ils veulent simplement savoir que quelqu'un leur prête attention.
Qu'en pensez-vous ? Avez-vous déjà constaté une amélioration dans une entreprise après avoir formulé des commentaires respectueux et constructifs ? J'aimerais beaucoup connaître votre expérience.
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Lanceurs d'alerte bienvenus : Aidez-nous à faire la lumière sur le leadership et la culture d'entreprise
Toute organisation a une marge de progression. Certaines accueillent favorablement les retours d'information. D'autres les ignorent.
Si vous êtes un employé actuel ou ancien qui s'inquiète de la culture d'entreprise, du leadership, des pratiques de gestion, de la responsabilité ou de la performance organisationnelle, j'aimerais connaître votre point de vue.
Si vous choisissez de me contacter, je prendrai les mesures nécessaires pour anonymiser toute information permettant de vous identifier avant de partager publiquement votre expérience. Veuillez ne pas envoyer d'informations confidentielles, exclusives ou protégées par la loi. Je m'intéresse à vos expériences, observations et opinions, et non à vos secrets commerciaux.
Les mauvaises performances ne devraient pas être récompensées.
Un leadership inefficace doit être examiné, et non ignoré.
Une culture toxique apparaît rarement du jour au lendemain. Elle prend souvent naissance au sommet de la hiérarchie et se propage dans toute l'organisation jusqu'à ce que quelqu'un ait le courage de la dénoncer.
L'un de mes principes de leadership préférés est simple :
Vous tolérez ce que vous permettez.
Si les dirigeants tolèrent le dysfonctionnement, celui-ci devient la culture d'entreprise.
Si les employés restent silencieux par peur, un changement significatif devient encore plus difficile.
La transparence et la responsabilité constructives renforcent les organisations, et non l'inverse.
S'il y a des histoires qui méritent d'être entendues, engageons la conversation.
«Voici le nouveau patron, le même que l'ancien.»
Ce matin, les paroles des Who me trottaient dans la tête.
Ma famille traversant toujours une période difficile, je passe beaucoup de temps à l'hôpital avec ma mère. Cela m'a permis de lire, de faire des recherches et de réfléchir.
J’ai notamment abordé la décision de Nextdoor d’établir un nouveau centre d’ingénierie à Dallas, au Texas, tout en continuant de louer des bureaux à The Stack, dans le quartier de Deep Ellum
Cela m'a amené à demander : où est généralement basée l'équipe de direction ?
D’après les informations publiques disponibles, j’ai constaté que :
Nirav Tolia, PDG – Dallas, Texas
- Sarah Leary, responsable du marketing, de la communauté et des opérations commerciales – Boston, Massachusetts
— Craig Lisowski, président des produits — San Francisco, Californie
- Indrajit Ponnambalam, directeur financier – Dallas, Texas
— Sophia Contreras Schwartz, directrice juridique — San Francisco, Californie
— Michael Kiernan, directeur des revenus – Brooklyn, New York
— Tony Castellanos, vice-président exécutif, Ressources humaines — San Francisco, Californie
- Kelsey Grady, vice-présidente exécutive, Communications – San Francisco, Californie
— Nick Lisher, vice-président exécutif, Produit — Tunbridge Wells, Angleterre
— Anita Patwardhan, vice-présidente exécutive, Conception de produits — San Francisco, Californie
Ce sont des localisations générales basées sur des informations publiques, et non des adresses personnelles.
Si l'objectif est de recruter les meilleurs cadres dirigeants, la recherche s'est étendue jusqu'en Angleterre.
Si Nextdoor peut recruter à l'échelle mondiale pour ses cadres dirigeants, pourquoi exiger que ses talents en ingénierie soient concentrés dans un seul bureau ?
Si l'objectif est d'attirer les meilleurs ingénieurs avec une rémunération compétitive, des avantages sociaux, des primes et des actions, pourquoi exiger Dallas alors que de nombreux cadres avec lesquels ils collaborent se trouvent à San Francisco, Boston, New York ou en Angleterre ?
Et nous sommes en 2026.
L'infrastructure cloud est gérée par des fournisseurs comme Amazon Web Services (AWS) et Microsoft Azure DevOps. La surveillance du matériel et l'exploitation des centres de données sont principalement assurées par des spécialistes et des fournisseurs de services cloud, et non par des cadres présents sur le terrain.
La proximité physique améliore-t-elle la collaboration ou ne fait-elle que créer un niveau de management supplémentaire ?
anonymes sur Blind évoquent le micromanagement, une culture toxique et même des comparaisons avec une secte. Ce sont des opinions anonymes, non des faits vérifiés, mais elles soulèvent des questions pertinentes.
Tout au long de ma carrière, j'ai appris que les bons leaders embauchent des personnes talentueuses, les encadrent régulièrement, leur fournissent un retour d'information franc et leur font confiance pour accomplir leur travail.
Lorsque les performances sont insuffisantes, vous encadrez, conseillez et collaborez avec les RH si nécessaire.
Le micromanagement est bel et bien vivant en 2026.
La confiance reste plus facilement adaptable.
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Loyauté, responsabilité et la différence entre les deux
Le 22 juin 2026, Nirav Tolia a évoqué sa longue collaboration avec Sarah Leary, précisant qu'ils travaillaient ensemble depuis 27 ans et qu'il lui faisait une confiance absolue. Ces propos ont été tenus lors de son passage dans le « New Economies » .
Soyons clairs :
Je n'ai rien contre Sarah Leary.
Je n'ai rien de personnel contre Nirav Tolianon plus.
Ce que je fais, c'est demander des comptes au PDG d'une société cotée en bourse pour des décisions qui ont un impact sur les employés, les utilisateurs, les annonceurs et les actionnaires.
Il y a une différence.
Alors que les podcasts mettent l'accent sur la connexion, la confiance et la vision, les investisseurs doivent évaluer les résultats.
Voici quelques questions que je continue de me poser :
Pourquoi les actionnaires devraient-ils s'enthousiasmer pour une action qui se négocie autour de 2,16 dollars par action, en baisse sur la journée ?
Quand les investisseurs constateront-ils une création de valeur significative ?
Pourquoi investir dans un bureau à Dallas alors qu'une grande partie du travail pourrait être effectuée à distance, ce qui permettrait potentiellement de réduire les coûts ?
Pourquoi promouvoir les liens de voisinage alors que de nombreux utilisateurs continuent de signaler des divisions, des problèmes de modération et des expériences incohérentes ?
Pourquoi publier des enquêtes de référence alors que les demandes d'études complémentaires restent sans réponse ?
Pour parler de questions sans réponse, j'attends toujours une réponse concernant une demande de sondage envoyée à Jacob Chavis.
Cette expérience m'a fait penser à Blind, l'application anonyme utilisée en entreprise où les employés discutent de la culture d'entreprise, du leadership, des rémunérations et de la stratégie sans révéler leur identité. Comme pour toute plateforme anonyme, les commentaires doivent être analysés avec précaution, mais Blind offre souvent des perspectives différentes des discours lisses présentés lors des conférences téléphoniques sur les résultats, des podcasts et des communiqués de presse.
Ce qui m'intéresse, c'est le décalage entre le sentiment interne et le message externe.
Parfois, Nextdoor me fait penser aux Femmes de Stepford : un endroit où le conformisme semble plus valorisé que la contradiction. Si vous vous conformez au discours dominant, tout va bien. Si vous le contestez, vous risquez d’être ignoré, bloqué ou rejeté.
C'est pourquoi les retours d'information sont importants.
Les entreprises performantes ne s'améliorent pas simplement parce que tout le monde est d'accord.
Ils s'améliorent parce que les dirigeants sont disposés à entendre des points de vue qui pourraient leur déplaire.
La loyauté est importante.
La responsabilité est plus importante.