Jour 128 : Contrôler n’est pas synonyme de diriger – Ce que Nirav Tolia pourrait apprendre sur le développement de Nextdoor
Ce qui est intéressant avec la croissance d'une entreprise, c'est que les habitudes mêmes qui permettent son développement peuvent finir par freiner sa croissance.
Le contrôle peut contribuer à instaurer la cohérence. Des règles claires facilitent le fonctionnement d'une organisation. Cependant, lorsque le contrôle prime sur l'adaptabilité, le retour d'information et la responsabilisation, une entreprise risque de perdre de vue ses axes d'amélioration.
C’est pourquoi cet article d’Inc. a attiré mon attention : Pour faire évoluer votre entreprise sans en perdre le contrôle, suivez ces 3 leçons durement acquises.
Cela soulève une question qui me semble pertinente pour Nirav Tolia et Nextdoor :
À quel moment le maintien du contrôle cesse-t-il d'aider une entreprise et commence-t-il à l'empêcher de changer ?
Je ne peux pas connaître les motivations personnelles de Nirav. Mais je peux examiner les décisions publiques, les modes de communication et les difficultés commerciales que j'ai documentées et me demander si Nextdoor prend en compte les commentaires de manière optimale.
Leçon 1 : Vous ne pouvez pas contrôler ce que pense le marché
L'article d'Inc. souligne l'importance de choisir soigneusement ses investisseurs, de les considérer comme des partenaires et de reconnaître que lever des fonds implique des responsabilités.
C'est un argument valable. Mais le contrôle a aussi son revers.
Vous pouvez contrôler qui investit dans votre entreprise. Vous ne pouvez pas contrôler ce que le marché en pense.
Nextdoor est entrée en bourse en 2021. Depuis, l'entreprise a dû répondre à des questions concernant sa croissance, l'engagement de ses utilisateurs, sa rentabilité et la réputation de sa plateforme. À son retour à la tête de l'entreprise en 2024, Nirav a relevé le défi de la relancer.
Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes en contrôlant le message.
Ils exigent des résultats.
Leçon 2 : Savoir quand lâcher prise
L'un des points les plus révélateurs de l'article d'Inc. est la reconnaissance par Tolia que le PDG qu'il devait être à son retour n'était pas celui qu'il avait été aux débuts de Nextdoor.
Il a évoqué la transition d'une approche où il réalisait le travail lui-même à une approche où il le faisait par l'intermédiaire d'autres personnes : recruter la bonne équipe, harmoniser le leadership et établir des indicateurs pertinents.
C'est un aveu important : pour passer à l'échelle supérieure, il faut changer sa façon de diriger.
Voici donc ma question : cette même volonté de changement s’étend-elle à la manière dont Nextdoor gère les critiques, les commentaires des utilisateurs et la responsabilité ?
J'ai passé des mois à soulever des problèmes de modération, de communication et de transparence. J'ai demandé des recherches approfondies, alors même que Nextdoor les présentait comme disponibles. Je me suis proposé pour en discuter.
Nirav m'a bloqué sur les réseaux sociaux. Il en a le droit, et je ne peux pas prétendre connaître ses raisons.
Mais bloquer une personne ne résout pas les questions de fond.
Un PDG n'a pas à répondre personnellement à chaque critique pour qu'une entreprise dispose d'un processus permettant de traiter les questions légitimes.
Le véritable test du leadership ne réside pas dans votre capacité à ignorer les critiques, mais dans la capacité de votre organisation à tirer des leçons des retours d'information.
Leçon 3 : La croissance n'est pas tout
L'article souligne également que la croissance seule ne suffit pas. Une entreprise a besoin d'un plan de rentabilité et de la capacité de se pérenniser.
C'est important pour Nextdoor.
L'entreprise a consacré des années à bâtir un réseau de proximité, à recueillir des recommandations et à développer des opportunités publicitaires locales. Son initiative « Intelligence de proximité » illustre sa volonté de transformer cet atout unique en un modèle commercial plus performant.
Je veux que ça marche.
Mais un nouveau produit ne résout pas automatiquement un problème commercial. Nextdoor doit encore prouver qu'elle peut transformer sa portée et ses données en une rentabilité durable et en une valeur actionnariale à long terme.
Elle doit également conserver la confiance des personnes qui rendent la plateforme utile.
Contrôler une plateforme ne signifie pas contrôler son avenir.
Jour 128 : Où Nextdoor a-t-il perdu le contrôle ?
Je n'affirme pas que Nirav ait perdu le contrôle opérationnel de l'entreprise. Je n'en ai pas la preuve.
Mais je constate plusieurs domaines où Nextdoor semble avoir moins de contrôle que sa direction ne le souhaiterait :
Son discours public : Nextdoor peut publier son message, mais ne peut pas dicter la façon dont ses clients, actionnaires et anciens utilisateurs interprètent leurs expériences.
Sa réputation : les inquiétudes concernant la modération et l'utilité de la plateforme ne disparaissent pas automatiquement après une refonte ou une nouvelle campagne marketing.
Sa relation avec les utilisateurs : les voisins peuvent cesser de contribuer, de participer ou décider qu’une autre plateforme répond mieux à leurs besoins.
Son avenir financier : les investisseurs jugent l'entreprise sur ses performances et ses perspectives, et non pas seulement sur le discours de la direction.
Son mécanisme de rétroaction : lorsque des personnes expriment des inquiétudes et ne constatent pas de solution claire, ces questions peuvent persister et devenir une étude de cas publique à part entière.
Ces exemples ne prouvent pas que toutes les décisions de Nextdoor sont erronées. Ce sont des risques auxquels toute entreprise est confrontée lorsque son ambition dépasse sa capacité à prendre en compte les commentaires.
La leçon pour Nirav Tolia
Nirav, je pense que cet article propose un cadre utile :
Choisissez les bonnes personnes. Adaptez-vous à la croissance de l'entreprise. Privilégiez des résultats commerciaux durables.
J'ajouterais une leçon supplémentaire :
Ne confondez pas contrôle et absence de désaccord.
Un leader efficace n'a pas besoin de l'approbation de tous. Une organisation performante a besoin de moyens pour recueillir les commentaires, distinguer les critiques constructives des avis négatifs et agir lorsque quelque chose nécessite réellement d'être corrigé.
Je ne suis plus actionnaire de Nextdoor, mais je souhaite toujours voir l'entreprise prospérer.
J'aimerais que cette entreprise devienne le genre d'entreprise capable d'accepter les questions difficiles sans considérer les questions elles-mêmes comme le problème.
Car parfois, ce qu'un leader a le plus besoin de contrôler, ce n'est pas la conversation.
C'est l'instinct de mettre fin à la conversation.
👉 Pour en savoir plus sur mon étude de cas Nextdoor en cours, rendez-vous sur NielFlamm.com/blog
Jour 90 : Et si Nextdoor essayait de servir trop de clients à la fois ?
Jour 90.
Quatre-vingt-dix jours consécutifs à observer Nextdoor sous différents angles.
Hier, NXDR a clôturé à 2,27 $. C'est en hausse par rapport à la clôture à 2,23 $ dont j'ai parlé le 88e jour, mais je ne vais pas passer le 90e jour à analyser quatre cents.
Je voudrais plutôt poser une question complètement différente :
Qui sont exactement les clients de Nextdoor ?
Ça a l'air simple.
Je n'en suis pas sûr.
Faites la connaissance de la famille Nextdoor
Pensez à toutes les personnes différentes que Nextdoor essaie de satisfaire.
Il y a ce voisin qui se demande pourquoi trois voitures de police ont défilé dans la rue.
Il y a le propriétaire d'une petite entreprise qui souhaite avoir des clients.
Il y a l' annonceur qui souhaite avoir accès à ces voisins.
Il y a le modérateur qui essaie d'empêcher tout le monde de s'étrangler numériquement à propos de panneaux politiques et d'excréments de chiens.
Il y a le chercheur ou le spécialiste du marketing intéressé par les données de Nextdoor.
Il y a l' actionnaire— bonjour ! — qui souhaite que l'entreprise crée de la valeur durable.
Et puis il y a Nextdoor, qui doit d'une manière ou d'une autre transformer cette fête de quartier en une entreprise rentable.
Ça fait beaucoup de monde assis à une seule table.
Et ils ne veulent pas forcément le même repas.
Le voisin ne se réveille pas en pensant à la monétisation
Je doute que beaucoup de gens se lèvent du lit en pensant :
« J’espère que Nextdoor améliorera ses résultats publicitaires aujourd’hui. »
Les voisins veulent des services publics.
Ce qui se passe?
Qui peut réparer ma climatisation ?
Quelqu'un a-t-il trouvé mon chien ?
Pourquoi y a-t-il une panne de courant ?
Ce restaurant est-il bon ?
Qu'est-ce qui est en construction au bout de la rue ?
Et, naturellement :
« Quelqu’un d’autre a entendu cette explosion ? »
Voilà le produit vu du point de vue du voisin.
Mais il y a un problème.
Il se peut que ce soit le voisin qui utilise le produit...
sans être celui qui en assume principalement le coût.
C'est là que les choses deviennent intéressantes.
L'annonceur veut quelque chose de complètement différent
L'annonceur ne se soucie pas forcément de savoir si Karen et Steve vont enfin régler leur différend de six jours au sujet des poubelles de Steve.
L'annonceur souhaite :
Attention.
De préférence, une attention locale.
Et de préférence, l'attention de personnes susceptibles d'acheter quelque chose.
Cela crée un exercice d'équilibriste.
Nextdoor a besoin d'un nombre suffisant d'utilisateurs pour que son audience soit intéressante pour les annonceurs.
Mais si la monétisation de cette audience rend l'expérience moins utile, ces personnes risquent d'utiliser moins Nextdoor.
Et alors, le public perd de sa valeur.
Bienvenue dans la roue du hamster des réseaux sociaux.
Puis arrivent les petites entreprises
C'est là que Nextdoor entretient une autre relation intéressante.
L'entreprise locale peut être simultanément :
Créateur de contenu.
Annonceur.
Participant communautaire.
Entreprise recommandée.
Client potentiel payant.
Ça fait beaucoup de chapeaux.
Nextdoor souhaite que les voisins recommandent spontanément les commerces locaux, car ces recommandations renforcent la confiance et créent du contenu utile.
Mais Nextdoor a aussi besoin de gagner de l'argent grâce aux entreprises.
Ce n'est pas fondamentalement faux.
Nextdoor est une société cotée en bourse, pas une association caritative de quartier.
La question intéressante est de savoir où se situe la limite entre :
Aider les entreprises locales à participer
et
Monétiser leur besoin d'entrer en contact avec leurs voisins.
C'est une question stratégique qu'il convient de suivre de près.
Et puis il y a les actionnaires
Voici le groupe auquel j'appartiens.
Je n'ai pas besoin que Nextdoor soit exempt de publicité.
Je souhaite une croissance du chiffre d'affaires.
Je veux de la rentabilité.
Je veux de l'innovation.
Je souhaite que la direction réalise des investissements intelligents.
Et oui...
Je veux que NXDR vaille plus de 2,27 $.
Mais voilà le hic.
Si Nextdoor tire trop de profit de sa plateforme et nuit à l'expérience des voisins, cela n'est pas forcément bon pour les actionnaires à long terme.
Si Nextdoor se concentre exclusivement sur le bien-être des voisins mais n'arrive pas à bâtir une entreprise rentable autour de cette activité, cela n'est pas particulièrement utile non plus.
Les intérêts sont liés.
Nextdoor n'est peut-être pas un seul produit
C’est cette idée qui m’intéresse vraiment en ce 90e jour.
Peut-être évaluons-nous Nextdoor de manière incorrecte en le considérant comme un seul et même produit.
Il peut en fait s'agir de plusieurs produits partageant le même voisinage.
Pour le voisin, Nextdoor vend du lien et de l'information.
Pour l'entreprise locale, cela vend de la visibilité et des clients potentiels.
Pour l'annonceur, cela vend de l'accès et de l'attention.
Il offre aux chercheurs et aux spécialistes du marketing des informations sur le quartier.
Et pour les actionnaires, la direction vend finalement autre chose :
La promesse que tous ces éléments peuvent se transformer en une entreprise rentable.
C'est une énigme difficile.
Imaginez essayer de gérer ce restaurant
Imaginez ouvrir un restaurant où un seul client souhaite un steak.
Un autre veut être végétalien.
Un autre veut déjeuner.
Un autre veut des cocktails.
Un autre veut tout gratuit.
Et un actionnaire, près de la cuisine, demande pourquoi les marges ne sont pas meilleures.
Salut. Je suis le gars près de la cuisine.
Parallèlement, le chef réalise des podcasts où il explique l'avenir de la restauration.
À un moment donné, quelqu'un doit décider :
Quel est notre plat signature ?
C'est ce que je demande à propos de Nextdoor.
Quelle est la chose que votre voisin doit absolument faire de manière exceptionnelle ?
Pas 17 choses.
Un.
Nextdoor est principalement :
L'endroit idéal pour découvrir ce qui se passe à proximité ?
L'endroit idéal pour nouer des liens avec ses voisins ?
L'endroit idéal pour découvrir des entreprises locales de confiance ?
Une plateforme publicitaire hyperlocale ?
Un moteur de recommandation de quartier ?
Une source de données locales d'une valeur unique ?
Peut-être que cela pourra un jour être tout cela à la fois.
Mais les entreprises deviennent généralement indispensables parce qu'elles excellent dans un domaine particulier.
Puis ils s'étendent.
Et cela me ramène à 2,27 $
NXDR a clôturé hier à $2.27.
Quatre cents de plus que le cours de clôture de 2,23 $ dont j'ai parlé en début de semaine.
Bien.
En tant qu'actionnaire, je prendrai volontiers ces quatre centimes.
Mais le 90e jour ne se résume pas à savoir si l'action a bougé de quatre cents.
Il s'agit de ce qui, au final, le fait bouger de quarante cents, d'un dollar ou de plusieurs dollars — et le maintient à ce niveau.
Cela nécessite plus que de simples annonces.
Cela nécessite que les gens d'affaires comprennent.
Un produit voisin a de la valeur.
Un écosystème valorisé par les entreprises.
Une audience que les annonceurs apprécient.
Et une stratégie qui, selon les actionnaires, finira par générer des rendements durables.
Cela fait beaucoup de clients à satisfaire.
Jour 90 : Qui aura la meilleure place à table ?
Voici donc la question du jour, après 90 jours :
Lorsque les intérêts des voisins, des entreprises, des annonceurs et des actionnaires s'opposent, qui prime ?
Parce que dire que tout le monde passe en premier, ça sonne bien.
Jusqu'à ce que deux d'entre eux veuillent des choses complètement différentes.
C’est à ce moment-là que la stratégie d’entreprise cesse d’être un énoncé de mission et devient une décision.
Et ces décisions pourraient finalement nous en apprendre bien plus sur l'avenir de Nextdoor que le cours de clôture de NXDR hier, à 2,27 $ ou à 2,23 $.
Quatre-vingt-dix jours écoulés.
Et pourtant, je n'ai toujours pas épuisé toutes les portes à ouvrir.
Suivez la suite de mon étude de cas Nextdoor sur NielFlamm.com/blog.
Jour 76 : Et si je me posais la mauvaise question ?
Depuis 76 jours, je pose une question, sous une forme ou une autre :
Où se trouvent les données détaillées ?
Aujourd'hui, je change la question.
Pourquoi annoncer la disponibilité d'un produit ou d'un service si vous n'êtes pas prêt à le fournir ?
Voilà une question bien plus intéressante.
Nextdoor a publié des articles Insights qui ne se contentent pas de dire : « Voici nos recherches. Nous espérons qu'elles vous ont plu. »
Ils invitent tout particulièrement les lecteurs qui souhaitent en savoir plus à les contacter.
Le message est assez clair : si vous souhaitez obtenir « des données détaillées, des segments d’audience supplémentaires et des recommandations stratégiques », contactez la personne indiquée par Nextdoor.
Alors je l'ai fait.
Et nous y voilà.
Jour 76.
Imaginez cela n'importe où ailleurs
Un restaurant inscrit ceci à son menu :
« Demandez à votre serveur quels sont les desserts du jour. »
Vous demandez.
Le serveur vous tend à nouveau le menu du dîner.
Vous expliquez :
« Non, j'ai déjà lu ça. Je pose des questions sur les desserts dont vous m'avez dit de parler. »
Ils vous tendent à nouveau le menu du dîner.
Vous précisez exactement ce que vous demandez.
Vous désignez la phrase qui vous dit de poser la question.
Vous finissez par leur envoyer une photo de la phrase.
Et puis...
Rien.
À un moment donné, vous ne vous demandez plus ce qu'il y a au dessert.
Vous vous demandez pourquoi le restaurant a mis cette phrase sur le menu.
C'est en gros là où j'en suis avec Nextdoor.
Il ne s'agit plus vraiment d'un rapport
La recherche est désormais presque secondaire.
Ce qui me fascine, c'est le décalage entre l'invitation et son exécution.
Si une organisation déclare publiquement au public :
Contactez-nous pour X
Il faudrait probablement prévoir une procédure pour ce qui se passe lorsqu'une personne...
vous contacte pour X.
Qui remplit les conditions requises ?
Qu'est-ce qui est envoyé ?
Existe-t-il une exigence en matière de ventes ?
Est-ce uniquement accessible aux annonceurs ?
Existe-t-il un montant minimum de dépenses publicitaires ?
S'agit-il d'un logiciel propriétaire et inaccessible au grand public ?
Existe-t-il un accord de confidentialité ?
Est-ce simplement un service que Nextdoor ne souhaite pas me proposer ?
Chacune de ces réponses serait au moins une réponse.
Et si l'accès à ces informations est soumis à des conditions, pourquoi ne pas les divulguer lorsqu'on invite les gens à les demander ?
Il y a peut-être une leçon de marketing plus importante à tirer de tout cela
Les appels à l'action sont des promesses.
Téléchargez le guide.
Demander une démonstration.
Contactez-nous pour plus d'informations.
Contactez-nous pour obtenir des données détaillées.
Chacune de ces affirmations crée une attente.
Le marketing permet d'attirer des clients.
Les opérations déterminent ce qui se passe après leur passage.
Et lorsque ces deux éléments ne sont pas liés, le client constate le manque.
C'est devenu beaucoup plus intéressant que ma demande initiale.
Je n'ai pas eu à découvrir un quelconque processus caché de Nextdoor.
J'ai suivi l'appel à l'action lancé par Nextdoor.
Le jour 76 a donc une nouvelle question
Je ne demande pas à Nextdoor où se trouvent les données détaillées aujourd'hui.
Je l'ai demandé un tas de fois.
Plutôt:
Nextdoor, que se passe-t-il quand quelqu'un fait exactement ce que votre marketing lui conseille de faire ?
Parce que je l'ai fait.
Et 76 jours plus tard, je cherche encore la solution.
Peut-être que les données les plus importantes que j'ai recueillies au cours de cette expérience ne figurent pas du tout dans les rapports.
Peut-être est-ce dû aux 76 jours d'expérience client générés lors de la tentative de les obtenir.
Cela constitue en fait un ensemble de données conséquent.
Jour 76.
La demande de recherche se poursuit.
Mais apparemment, les recherches sur Nextdoor le confirment également.
Mes publications LinkedIn sont une version condensée. L'étude de cas complète et toujours en cours sur Nextdoor est disponible sur NielFlamm.com/blog.
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Jour 62 : Que pensent les partenaires de Nextdoor ?
C'est le jour 62.
Ça ne me surprend pas.
Et pourtant, je suis encore surpris.
Soixante-deux jours se sont écoulés depuis que j'ai demandé une étude à Jacob Chavis, sans avoir reçu l'étude ni de réponse.
62 jours. Incroyable.
Hier, j'ai écrit un article sur le fait que Nextdoor republiait du contenu de Groundworks Commercial. Depuis que Jacob semble avoir disparu de la plateforme Insights (peut-être enlevé par des extraterrestres 👽 ?), j'ai commencé à surveiller ce que Nextdoor publie.
Les republications ont quelque chose d'intéressant.
Lorsque Nextdoor publie son propre contenu LinkedIn, les commentaires sont généralement désactivés.
Lorsque Nextdoor republie le contenu d'une autre personne, les commentaires de la publication originale peuvent rester disponibles.
Et, eh bien...
Je fais ce que je fais.
J'ai commenté la de Groundworks Commercial concernant mon expérience avec Nextdoor.
Hier soir, j'ai remarqué que Josh Jones de Groundworks Commercial avait consulté mon LinkedIn .
Salut Josh. 👋
Je suis sincèrement curieux :
Que pensez-vous de tout cela ?
Et pas seulement Josh.
Cela me fait réfléchir au réseau plus étendu de partenaires de Nextdoor
Nextdoor travaille avec des entreprises, des annonceurs, des organisations locales, des médias, des agences gouvernementales et d'autres sociétés.
Ces organisations prêtent autre chose que de l'argent ou du contenu.
Ils prêtent leur nom.
Alors, que constatent les décideurs de ces organisations ?
Se basent-ils uniquement sur le WAU de Nextdoor , les opportunités publicitaires et la portée du quartier ?
Examinent-ils les controverses liées à la modération ?
Examinent-ils la manière dont les critiques constructives sont gérées ?
Remarquent-ils que les commentaires sont désactivés sur les publications des entreprises ?
Analysent-ils comment les petites entreprises utilisent la plateforme ?
Se soucient-ils de la manière dont les actionnaires sont traités ?
La culture d'entreprise entre-t-elle en ligne de compte dans la décision d'une autre organisation d'associer ou non sa marque à Nextdoor ?
Je ne prétends pas que Groundworks Commercial— ni aucun de Nextdoor — partage mon point de vue.
Je n'ai aucune idée de ce que pense Josh.
C'est pourquoi je pose la question.
Mais les partenariats fonctionnent dans les deux sens.
Lorsque deux marques s'associent publiquement, la réputation de chaque entreprise devient un élément de l'équation de l'autre.
J'ai passé 62 jours à poser des questions sur Nextdoor.
Peut-être y a-t-il un autre groupe à interroger :
Que pensent les partenaires de Nextdoor ?
Médias locaux.
Petites entreprises.
Annonceurs.
Partenaires corporatifs.
Organismes publics.
Quelles sont leurs expériences en coulisses ?
Après 62 jours, je m'intéresse de plus en plus non seulement à ce que Nextdoor dit de lui-même...
mais que disent les organisations qui font affaire avec Nextdoor à propos de Nextdoor ?
Josh, puisque tu as visité mon profil, j'aimerais avoir ton avis.
Et si quelqu'un d'un autre de Nextdoor lit ceci, le vôtre aussi.
Jour 62. La conversation continue de prendre de l'ampleur, même si Nextdoor n'y participe pas.
Rejoignez la discussion sur NielFlamm.com/blog.
N'hésitez pas à laisser un commentaire — j'aimerais beaucoup connaître votre point de vue.
Jour 61 : La hausse du cours d’une action n’efface pas les questions
Nous sommes au jour 61.
Bien que NXDR soit en hausse sur la semaine, au moment où j'écris ces lignes, il est en baisse d'environ 0,02 $ aujourd'hui.
Peut-être que certains investisseurs à court terme prennent leurs bénéfices. Peut-être s'agit-il simplement d'une fluctuation normale du marché. Je ne prétends pas savoir pourquoi certains décident de vendre.
Mais je regarde.
Bien que je sois pessimiste quant à l'avenir de Nextdoor, j'en suis également actionnaire. Je profite donc de la hausse du cours de l'action NXDR. Je préfère écrire sur une entreprise qui apporte une valeur indéniable plutôt que d'expliquer pourquoi je continue de m'interroger sur sa stratégie.
Mes inquiétudes ne reposent pas sur une seule journée de mauvaise performance boursière, ni sur un seul courriel resté sans réponse.
Elles sont cumulatives.
De mon point de vue, plusieurs décisions prises par la direction sous l'égide du PDG Nirav Tolia méritent un examen approfondi.
J'ai remis en question l'investissement dans un nouveau siège social somptueux à Dallas alors que l'entreprise continue d'afficher une perte nette selon les normes GAAP.
J'ai remis en question une stratégie qui semble demander à certaines petites entreprises de payer un supplément pour répondre aux demandes de clients potentiels.
J'ai remis en question un modèle de modération dépendant de voisins non rémunérés, en constatant des exemples qui me font m'interroger sur la cohérence et le contrôle de la qualité.
J'ai remis en question une plateforme construite autour de la communauté et de la conversation alors que Nextdoorsur LinkedIn n'autorise pas les commentaires et que Nirav m'a bloqué sur LinkedIn.
J'ai testé Nextdooret je me suis demandé si la réalité correspondait au discours entourant la notion de « confiance ».
Et, bien sûr...
Cela fait 61 jours que j'ai demandé une étude à Jacob Chavis.
Aucune étude.
Aucune explication.
Aucune reconnaissance.
Ce qui compte aujourd'hui, c'est moins Jacob et plus le leadership.
J'ai contacté Nirav Tolia, Sarah Leary, le service des relations avec les investisseurs, le service de communication et d'autres personnes.
À un certain moment, la responsabilité remonte vers le haut.
Un PDG ne répond pas personnellement à tous les courriels, ne modère pas tous les forums de quartier, ni ne répond à tous les actionnaires.
Je comprends cela.
Mais un PDG est bien responsable de la culture et de la direction de son organisation.
Voilà la différence.
Je ne sais pas ce qui se passe en interne chez Nextdoor, et je ne prétendrai pas le savoir.
Je documente ce que je peux observer et je me demande si ces décisions créent une valeur durable.
L'action NXDR pourrait augmenter de 5 %, baisser de 2 % ou rester stable demain.
Le symbole boursier nous indique ce que le marché attribue à l'entreprise à un moment précis.
Cela ne nous dit pas si les décisions prises aujourd'hui par les dirigeants sont les bonnes pour les cinq prochaines années.
Voilà la conversation qui m'intéresse.
Je surveille de bien plus près le leadership, l'exécution, la culture, la communication, la modération, la monétisation et la valeur actionnariale que le cours de l'action aujourd'hui.
Jour 61. Je continue d'observer. Je continue de poser des questions.
Rejoignez la discussion sur NielFlamm.com/blog.
N'hésitez pas à laisser un commentaire — j'aimerais vraiment savoir ce que vous en pensez.