Jour 130 : Peut-être que le « voisin dérangé » veut un peu de crédit

Il existe une autre façon de considérer le voisin soi-disant déséquilibré.

Peut-être que la personne qui ne cesse de poser des questions, de souligner les problèmes et de refuser de laisser un problème disparaître n'essaie pas forcément de détruire l'entreprise.

Peut-être que cette personne perçoit un potentiel que l'entreprise n'exploite pas pleinement.

Peut-être cette frustration vient-elle du fait de voir une organisation manquer sans cesse des occasions de s'améliorer, et de se demander pourquoi personne ne semble s'intéresser à ce problème.

Et peut-être, qui sait, que cette personne souhaite que l'entreprise réussisse.

Bienvenue au 130e jour de mon étude de cas Nextdoor.

Le voisin déséquilibré

J'ai passé environ un an à documenter mon expérience avec Nextdoor, son leadership, ses pratiques de modération, sa communication et le fossé entre ce que l'entreprise promet et ce que les gens vivent réellement.

J'ai posé des questions. J'ai donné mon avis. J'ai relancé les demandes restées sans réponse. J'ai examiné les communiqués publics, les annonces de produits et les rapports financiers. Je me suis demandé si l'entreprise exploitait pleinement son potentiel.

J'ai aussi fait preuve de persévérance. Je le sais.

Vu de l'extérieur, l'insistance peut ressembler à de l'obsession. Les questions répétées peuvent devenir agaçantes. Et lorsqu'une personne revient sans cesse sur les mêmes sujets, il est facile de la cataloguer plutôt que d'écouter ce qu'elle dit.

Mais voici un autre point de vue.

Et si le voisin soi-disant déséquilibré effectuait en réalité certains des travaux dont une entreprise a besoin ?

Et si cette personne identifiait des faiblesses que la direction a négligées, des questions que se posent les clients et des processus qui méritent d'être réexaminés ?

Cela ne signifie pas que tous mes arguments sont forcément justes. Cela ne signifie pas que vous devriez adopter toutes mes suggestions. Et cela ne signifie certainement pas que ma persévérance me donne le droit d'obtenir ce que je veux.

Cela signifie que le fond du commentaire mérite d'être évalué indépendamment de la personnalité de la personne qui le formule.

Il n'est pas nécessaire d'apprécier le messager pour reconnaître un problème qui mérite d'être résolu.

J'ai dit que je ne voulais pas de louanges publiques

Tout au long de ce parcours, j'ai répété que je ne recherchais ni les éloges publics ni la reconnaissance de Nextdoor.

Je ne m'attendais pas à un défilé. Je ne cherchais pas une plaque à accrocher au mur. Je ne demandais pas à Nirav Tolia de mettre mon visage sur un panneau publicitaire au beau milieu d'un quartier.

Je souhaitais que l'entreprise prenne en compte les problèmes que je soulevais.

Mais quelque chose s'est passé pendant que je faisais mes courses chez Harris Teeter.

J'étais là, à la recherche d'une salade, quand je me suis arrêtée pour réfléchir.

Est-ce que je me berçais d'illusions ?

J'avais passé des mois à recenser les problèmes, à rédiger des articles, à faire des recherches sur l'entreprise et à tenter d'obtenir des réponses. J'avais répété à maintes reprises que je ne recherchais pas la reconnaissance publique.

Mais en restant là, à réfléchir au temps et à l'énergie que j'avais investis dans ce projet, j'ai réalisé quelque chose.

Peut-être ai-je besoin d'une reconnaissance.

Voilà. Je l'ai dit.

Non pas parce que j'ai besoin d'un trophée de participation. Non pas parce que j'attends de Nextdoor qu'il me proclame le plus grand observateur de quartier de l'histoire des réseaux sociaux.

Je souhaite qu'il soit reconnu que mon travail a permis de mettre en lumière les lacunes de l'entreprise et d'attirer l'attention sur des questions qui méritent des réponses.

Il y a une différence entre réclamer des applaudissements et souhaiter une reconnaissance pour ma contribution.

Je peux souhaiter que Nextdoor s'améliore pour ses utilisateurs, ses employés, ses annonceurs et ses investisseurs, et souhaiter également que l'on reconnaisse que mes efforts ont contribué de manière significative à cette discussion.

Ces deux choses ne s'excluent pas mutuellement.

À quoi ressemblerait cette reconnaissance ?

Je ne demande pas à Nextdoor d'approuver toutes mes critiques. Je ne demande pas à l'entreprise de valider toutes les opinions que j'ai exprimées.

Je préférerais quelque chose de beaucoup plus simple.

Reconnaissance du fait qu'une personne extérieure a consacré un temps considérable à examiner la plateforme, à identifier les lacunes potentielles et à soulever des questions sur le fonctionnement de l'entreprise.

La volonté de discuter des préoccupations valables, de celles qui ne le sont pas et des mesures prises par l'entreprise pour y remédier.

Peut-être même une reconnaissance du fait que certaines des questions soulevées méritent plus d'attention que celle qu'elles ont reçue initialement.

Cela aurait plus de valeur à mes yeux qu'un simple merci ou qu'une déclaration d'entreprise soigneusement rédigée.

Et si Nextdoor pense que j'ai mal compris quelque chose, je serais ravi de recevoir une explication fondée sur des faits.

Accuser réception ne signifie pas nécessairement être d'accord. Cela implique de prendre la contribution suffisamment au sérieux pour y répondre.

Ai-je réellement amélioré Nextdoor ?

C'est une question à laquelle je ne peux pas répondre de manière définitive.

Je n'ai pas accès aux discussions internes de Nextdoor. Je ne peux donc pas prouver qu'une décision concernant un produit, un changement de politique ou une initiative commerciale a été prise suite à une publication de ma part.

Je ne m'attribuerai pas le mérite de changements que je ne peux pas relier à mon travail.

Mais je peux documenter les questions que j'ai soulevées, les informations publiques que j'ai examinées et les préoccupations que j'ai mises en lumière.

J'ai remis en question les pratiques de communication et de modération de l'entreprise. J'ai interrogé sa transparence en matière de recherche. J'ai examiné comment elle commercialise les connaissances locales. J'ai abordé la question de la responsabilité des dirigeants, de la gouvernance d'entreprise et de la distinction entre des indicateurs de performance prometteurs et la création de valeur à long terme pour les actionnaires.

Seuls les personnes impliquées dans ces décisions pourraient déterminer si ces efforts ont changé le fonctionnement interne de Nextdoor.

Néanmoins, je crois que la mise en évidence des lacunes a son utilité, même lorsque la personne qui effectue cette mise en évidence n'est pas invitée dans la pièce.

Les entreprises ne s'améliorent pas uniquement parce que leurs dirigeants identifient tous les problèmes. Il arrive que des clients, d'anciens utilisateurs, des employés, des investisseurs et des observateurs extérieurs repèrent des problèmes qui méritent un examen plus approfondi.

La question importante est de savoir ce que l'organisation fait de ces informations.

Nirav Tolia ne me doit pas de trophée

Soyons clairs : Nirav Tolia ne me doit aucune relation personnelle. Il n’est pas tenu d’être d’accord avec moi, de me suivre sur les réseaux sociaux ou de m’inviter à prendre un café.

Il peut me bloquer, tout comme je peux continuer à exprimer mes opinions dans le respect des règles des plateformes que j'utilise.

Mais cela ne fait pas disparaître les questions sous-jacentes.

Je souhaite savoir si Nextdoor peut mettre en place de meilleures procédures pour recueillir les commentaires, expliquer ses décisions et répondre aux préoccupations légitimes. Il s'agit de questions d'organisation, et non de demandes d'attention personnelle.

Et si Nextdoor a déjà remédié à certaines des lacunes que j'ai soulevées, j'aimerais comprendre ce qui a changé et pourquoi.

Ce serait utile.

Ce serait également un résultat bien plus significatif qu'une discussion sur la question de savoir si un critique persistant mérite une étiquette particulière.

La salade fut un moment de lucidité

Je suis allée chez Harris Teeter acheter une salade. Je n'y suis pas allée pour faire une crise existentielle à propos de mon étude de cas Nextdoor en cours.

Et pourtant, je me rendais compte que je m'étais dit que je ne voulais pas de louanges publiques alors qu'en réalité, je ne voulais pas de louanges vides.

Je veux que mon travail ait du sens.

Je souhaite que les lacunes que j'ai mises en lumière soient prises au sérieux. Je veux que l'entreprise s'améliore. Et oui, j'aimerais une reconnaissance si mes efforts ont contribué à faire avancer les choses.

Il n'y a rien de contradictoire à vouloir qu'une entreprise réussisse tout en souhaitant qu'elle reconnaisse la valeur des retours d'information.

Il est donc peut-être temps de repenser l'étiquette de voisin déséquilibré.

Parfois, la personne qui ne cesse de poser des questions pense que l'organisation peut faire mieux.

Parfois, cette personne est agaçante. Parfois, elle se trompe. Parfois, elle met le doigt sur un problème que tout le monde préférerait éviter.

Et parfois, ils posent une question qui mérite une réponse.

Jour 130 : Je souhaite toujours que Nextdoor réussisse. Mais je ne vais plus faire comme si une reconnaissance de ce succès ne me toucherait pas.

Même si je m'en suis rendu compte en achetant une salade.

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Jour 129 : NXDR est à 2,64 $. J’ai déjà vu ce film.

Le cours de l'action monte, les résultats approchent, et je vois la même histoire se répéter.

J'ai vérifié le cours de Nextdoor Holdings (NXDR) au moment où j'écrivais ce message : 2,64 $ par action.

Suis-je choqué ? Pas du tout.

En fait, je m'attends à ce que le prix continue d'augmenter à l'approche de la publication des prochains résultats, prévue le 2 novembre. Selon moi, les acheteurs à court terme se positionnent avant l'annonce, espérant profiter de l'engouement et des chiffres que Nextdoor publiera.

C'est ce que je prévois, pas une certitude. Le marché peut toujours nous réserver des surprises.

Mais voici ce qui, à mon avis, pourrait se produire.

La période précédant le 2 novembre

Je m'attends à ce que NXDR continue de progresser après l'annonce des résultats et potentiellement pendant quelques jours par la suite.

Je m'attends également à ce que le rapport sur les résultats dresse un tableau idyllique du monde de Nextdoor.

Le nombre d'utilisateurs actifs hebdomadaires est en hausse. Le chiffre d'affaires est en hausse. Les ventes sont en hausse. L'entreprise mettra probablement l'accent sur ses progrès, ses opportunités publicitaires et le potentiel de sa plateforme de proximité.

Et ces chiffres pourraient bien témoigner de progrès réels. Je ne prétends pas que des indicateurs améliorés soient dénués de sens.

Mais il y a une question plus importante à laquelle une présentation soignée des résultats ne répond pas :

Que signifient tous ces progrès pour l'investisseur à long terme ?

Une entreprise peut afficher des indicateurs en amélioration et pourtant laisser les investisseurs dans l'attente d'un retour sur investissement significatif. La croissance du chiffre d'affaires, l'engagement des utilisateurs et les progrès opérationnels sont importants, mais ne se traduisent pas automatiquement par une appréciation durable du cours de l'action ou par des distributions aux actionnaires.

C'est cette distinction à laquelle je reviens sans cesse.

Pourquoi j'ai vendu mes actions

J'ai vendu mes actions NXDR le 12 octobre.

Je ne pouvais pas attendre indéfiniment que la promesse se concrétise et que les arguments en faveur de l'investissement à long terme deviennent plus convaincants.

J'en suis arrivé à un point où j'ai décidé de vendre au prix possible plutôt que de continuer à attendre un avenir qui pourrait ne jamais se réaliser.

Je ne regrette pas cette décision, même si l'action vaut maintenant 2,64 $.

Pourrait-elle encore augmenter ? Absolument.

Le cours pourrait-il baisser après la publication des résultats ? C'est également possible.

Je n'ai pas de boule de cristal et je ne prétends pas savoir ce que fera le marché. J'ai fondé ma décision sur ma propre évaluation de l'investissement et sur le délai que j'étais prêt à attendre.

La hausse du cours d'une action ne répond pas automatiquement aux questions à long terme.

Un rappel Facebook m'a ramené un an en arrière

Il y a quelques jours, Facebook m'a rappelé quelque chose que j'avais publié environ un an auparavant.

Ce rappel m'a ramené au début de mon étude de Nextdoor, de Nirav Tolia et du fossé entre les promesses de l'entreprise et leur mise en œuvre.

J'ai commencé à aller au-delà des messages marketing et à poser des questions sur l'expérience des utilisateurs sur la plateforme.

Que se passe-t-il lorsque l'entreprise supprime des publications et des commentaires ? La modération est-elle appliquée de manière cohérente ? Qui est responsable ? Comment l'entreprise réagit-elle aux questions posées ? Et la direction prend-elle réellement en compte les commentaires ?

Au fil du temps, mon champ d'action s'est élargi pour inclure la transparence de la recherche, la commercialisation des connaissances locales, la gouvernance d'entreprise et la relation entre la performance de l'entreprise et la valeur actionnariale à long terme.

Ce qui avait commencé comme un examen approfondi d'une plateforme s'est transformé en une étude de cas continue d'une entreprise cotée en bourse et de sa direction.

Et me voilà, environ un an plus tard, à me poser encore les mêmes questions.

Le PDG, les publications X et les questions qui restent

Dès le début de ce projet, j'ai constaté que Nirav Tolia n'avait pas réagi publiquement aux problèmes que j'avais soulevés. J'ai même lancé un compte à rebours pour suivre le temps écoulé.

Depuis, Nirav a publié des messages sur X, mais il m'a aussi bloqué à deux reprises pour m'empêcher de participer aux conversations sur ses publications.

Il a parfaitement le droit de gérer son compte sur les réseaux sociaux. Je ne sais pas pourquoi il m'a bloqué, et je ne ferai pas semblant de le savoir.

Mais je trouve ce contraste intéressant.

Des débats publics ont lieu sur des sujets qui ne modifient pas nécessairement le paysage de la plateforme, tandis que, de mon point de vue, les questions relatives à la modération, à la communication, à la responsabilité et à la mise en œuvre restent sans réponse.

Publier sur X est une forme de communication. Bloquer quelqu'un est un choix personnel. Aucune de ces actions, prise isolément, ne nous indique si l'organisation prend en compte les critiques constructives ou si elle s'attaque aux problèmes de fond.

La question n'est pas de savoir si un PDG publie des messages. C'est de savoir si l'entreprise tire les leçons de ses expériences, s'adapte et met en œuvre les mesures prises.

Et le conseil d'administration ?

Ceci m'amène à parler du conseil d'administration de Nextdoor.

Les responsabilités d'un conseil d'administration vont au-delà du simple soutien à la stratégie du PDG. Les administrateurs sont tenus d'exercer un jugement indépendant, de superviser la direction et de prendre en compte les intérêts à long terme de l'entreprise.

Je m'interroge sur la capacité de la gouvernance de Nextdoor à assurer une transparence suffisante et sur la capacité du leadership à être efficacement remis en question lorsque l'exécution laisse à désirer.

Je n'ai aucune preuve que le conseil d'administration soit indûment aligné sur Nirav, et je ne prétendrai pas le contraire. Les administrateurs peuvent soutenir un PDG tout en exerçant un contrôle indépendant.

Mais de l'extérieur, les actionnaires et le public n'ont qu'une visibilité limitée sur le contenu de ces discussions internes.

Si le conseil d'administration estime que la direction actuelle fonctionne, il devrait être en mesure de mettre en avant des résultats mesurables et d'expliquer comment il évalue les progrès, les risques et la performance du leadership.

Si les problèmes persistent, les actionnaires doivent comprendre comment ces préoccupations sont prises en compte.

Le rôle d'un conseil d'administration n'est pas simplement de soutenir le PDG. Il s'agit de contribuer à garantir que l'entreprise atteigne ses objectifs.

Même histoire, autre rapport sur les résultats

À l'approche du 2 novembre, je m'attends à ce que les discussions autour de Nextdoor se concentrent sur ses chiffres.

Combien d'utilisateurs actifs hebdomadaires ? Quel est le chiffre d'affaires ? Les ventes sont-elles bonnes ? Que prévoit la direction pour l'avenir ?

Ce sont toutes des questions raisonnables.

Mais je serai également attentif aux preuves que l'entreprise s'attaque aux problèmes qui ne se résument pas à un simple bilan trimestriel : la confiance des utilisateurs, la modération, la transparence, la responsabilité et la capacité de transformer une plateforme prometteuse en une entreprise pérenne.

Je ne suis plus actionnaire, mais je souhaite toujours que Nextdoor réussisse. J'aimerais la voir se développer et créer une valeur durable.

Pour l'instant, je vois une action à 2,64 $, un rapport sur les résultats qui approche et un ensemble de questions vieilles d'un an qui méritent encore notre attention.

Le marché pourrait bien réagir aux prochains résultats financiers. Le véritable test sera de savoir si Nextdoor parviendra à maintenir sa progression après cette annonce.

Un bon rapport sur les résultats peut faire bouger le cours d'une action. C'est la constance dans l'exécution qui bâtit une entreprise.

Je suivrai de près les reportages de Nextdoor le 2 novembre — et, tout aussi important, ce qui se passera une fois que les gros titres auront disparu.

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Jour 128 : Contrôler n’est pas synonyme de diriger – Ce que Nirav Tolia pourrait apprendre sur le développement de Nextdoor

Ce qui est intéressant avec la croissance d'une entreprise, c'est que les habitudes mêmes qui permettent son développement peuvent finir par freiner sa croissance.

Le contrôle peut contribuer à instaurer la cohérence. Des règles claires facilitent le fonctionnement d'une organisation. Cependant, lorsque le contrôle prime sur l'adaptabilité, le retour d'information et la responsabilisation, une entreprise risque de perdre de vue ses axes d'amélioration.

C’est pourquoi cet article d’Inc. a attiré mon attention : Pour faire évoluer votre entreprise sans en perdre le contrôle, suivez ces 3 leçons durement acquises.

Cela soulève une question qui me semble pertinente pour Nirav Tolia et Nextdoor :

À quel moment le maintien du contrôle cesse-t-il d'aider une entreprise et commence-t-il à l'empêcher de changer ?

Je ne peux pas connaître les motivations personnelles de Nirav. Mais je peux examiner les décisions publiques, les modes de communication et les difficultés commerciales que j'ai documentées et me demander si Nextdoor prend en compte les commentaires de manière optimale.

Leçon 1 : Vous ne pouvez pas contrôler ce que pense le marché

L'article d'Inc. souligne l'importance de choisir soigneusement ses investisseurs, de les considérer comme des partenaires et de reconnaître que lever des fonds implique des responsabilités.

C'est un argument valable. Mais le contrôle a aussi son revers.

Vous pouvez contrôler qui investit dans votre entreprise. Vous ne pouvez pas contrôler ce que le marché en pense.

Nextdoor est entrée en bourse en 2021. Depuis, l'entreprise a dû répondre à des questions concernant sa croissance, l'engagement de ses utilisateurs, sa rentabilité et la réputation de sa plateforme. À son retour à la tête de l'entreprise en 2024, Nirav a relevé le défi de la relancer.

Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes en contrôlant le message.

Ils exigent des résultats.

Leçon 2 : Savoir quand lâcher prise

L'un des points les plus révélateurs de l'article d'Inc. est la reconnaissance par Tolia que le PDG qu'il devait être à son retour n'était pas celui qu'il avait été aux débuts de Nextdoor.

Il a évoqué la transition d'une approche où il réalisait le travail lui-même à une approche où il le faisait par l'intermédiaire d'autres personnes : recruter la bonne équipe, harmoniser le leadership et établir des indicateurs pertinents.

C'est un aveu important : pour passer à l'échelle supérieure, il faut changer sa façon de diriger.

Voici donc ma question : cette même volonté de changement s’étend-elle à la manière dont Nextdoor gère les critiques, les commentaires des utilisateurs et la responsabilité ?

J'ai passé des mois à soulever des problèmes de modération, de communication et de transparence. J'ai demandé des recherches approfondies, alors même que Nextdoor les présentait comme disponibles. Je me suis proposé pour en discuter.

Nirav m'a bloqué sur les réseaux sociaux. Il en a le droit, et je ne peux pas prétendre connaître ses raisons.

Mais bloquer une personne ne résout pas les questions de fond.

Un PDG n'a pas à répondre personnellement à chaque critique pour qu'une entreprise dispose d'un processus permettant de traiter les questions légitimes.

Le véritable test du leadership ne réside pas dans votre capacité à ignorer les critiques, mais dans la capacité de votre organisation à tirer des leçons des retours d'information.

Leçon 3 : La croissance n'est pas tout

L'article souligne également que la croissance seule ne suffit pas. Une entreprise a besoin d'un plan de rentabilité et de la capacité de se pérenniser.

C'est important pour Nextdoor.

L'entreprise a consacré des années à bâtir un réseau de proximité, à recueillir des recommandations et à développer des opportunités publicitaires locales. Son initiative « Intelligence de proximité » illustre sa volonté de transformer cet atout unique en un modèle commercial plus performant.

Je veux que ça marche.

Mais un nouveau produit ne résout pas automatiquement un problème commercial. Nextdoor doit encore prouver qu'elle peut transformer sa portée et ses données en une rentabilité durable et en une valeur actionnariale à long terme.

Elle doit également conserver la confiance des personnes qui rendent la plateforme utile.

Contrôler une plateforme ne signifie pas contrôler son avenir.

Jour 128 : Où Nextdoor a-t-il perdu le contrôle ?

Je n'affirme pas que Nirav ait perdu le contrôle opérationnel de l'entreprise. Je n'en ai pas la preuve.

Mais je constate plusieurs domaines où Nextdoor semble avoir moins de contrôle que sa direction ne le souhaiterait :

• Son discours public : Nextdoor peut publier son message, mais ne peut pas dicter la façon dont ses clients, actionnaires et anciens utilisateurs interprètent leurs expériences.

• Sa réputation : les inquiétudes concernant la modération et l'utilité de la plateforme ne disparaissent pas automatiquement après une refonte ou une nouvelle campagne marketing.

• Sa relation avec les utilisateurs : les voisins peuvent cesser de contribuer, de participer ou décider qu’une autre plateforme répond mieux à leurs besoins.

• Son avenir financier : les investisseurs jugent l'entreprise sur ses performances et ses perspectives, et non pas seulement sur le discours de la direction.

• Son mécanisme de rétroaction : lorsque des personnes expriment des inquiétudes et ne constatent pas de solution claire, ces questions peuvent persister et devenir une étude de cas publique à part entière.

Ces exemples ne prouvent pas que toutes les décisions de Nextdoor sont erronées. Ce sont des risques auxquels toute entreprise est confrontée lorsque son ambition dépasse sa capacité à prendre en compte les commentaires.

La leçon pour Nirav Tolia

Nirav, je pense que cet article propose un cadre utile :

Choisissez les bonnes personnes. Adaptez-vous à la croissance de l'entreprise. Privilégiez des résultats commerciaux durables.

J'ajouterais une leçon supplémentaire :

Ne confondez pas contrôle et absence de désaccord.

Un leader efficace n'a pas besoin de l'approbation de tous. Une organisation performante a besoin de moyens pour recueillir les commentaires, distinguer les critiques constructives des avis négatifs et agir lorsque quelque chose nécessite réellement d'être corrigé.

Je ne suis plus actionnaire de Nextdoor, mais je souhaite toujours voir l'entreprise prospérer.

J'aimerais que cette entreprise devienne le genre d'entreprise capable d'accepter les questions difficiles sans considérer les questions elles-mêmes comme le problème.

Car parfois, ce qu'un leader a le plus besoin de contrôler, ce n'est pas la conversation.

C'est l'instinct de mettre fin à la conversation.

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Jour 118 : Nextdoor ne peut rien réparer tant qu’il n’admet pas qu’il y a un problème

J'ai récemment entendu un entrepreneur faire une déclaration qui m'a marqué :

Avant qu'une entreprise puisse réparer quelque chose, elle doit admettre que quelque chose est cassé.

Ça a l'air plutôt simple, non ?

Pourtant, après 118 jours à documenter mon expérience avec Nextdoor, j'ai une liste croissante de problèmes que j'aimerais voir résolus.

Mais l'ajout de nouvelles fonctionnalités, le lancement de produits publicitaires et la promotion de l'information de voisinage ne résoudront pas les problèmes de fond.

Voyons voir ce qui ne fonctionne pas.

1. Communication : une leçon magistrale sur comment ne pas communiquer

Depuis 118 jours, je demande des études détaillées sur Insights, que les articles de blog de Nextdoor décrivent comme disponibles.

J'ai envoyé des courriels. J'ai relancé. J'ai élargi mes contacts. J'ai proposé de discuter par téléphone, en vidéo ou autour d'un café virtuel.

J'ai reçu une réponse, mais pas les rapports complets que j'avais demandés.

Le problème n'est pas que Nextdoor doive me fournir tout ce que je demande. L'application peut m'indiquer que les rapports ne sont pas disponibles, m'expliquer les restrictions ou me diriger vers la personne compétente.

Le problème, c'est de laisser une demande simple sans réponse.

Avec plus de 20 ans d'expérience dans le domaine de la formation et du développement, j'ai constaté la différence entre entendre une question et y répondre réellement.

Nextdoor a eu 118 jours pour démontrer cette différence.

2. Responsabilité : À qui incombe le problème ?

Une simple demande ne devrait pas nécessiter une étude de cas de 118 jours.

À qui appartient la demande ? Qui est responsable du suivi ? Qui a l’autorité pour la résoudre ?

Si la personne qui reçoit une demande ne peut pas y répondre, la responsabilité implique de s'assurer qu'elle parvienne à une personne qui le peut.

Au lieu de cela, je continue à documenter ces journées.

La responsabilisation ne consiste pas à trouver un coupable. Il s'agit de trouver une personne responsable de l'exécution du travail.

3. Modération : Qui tient les modérateurs responsables ?

J'ai exprimé à plusieurs reprises mes inquiétudes concernant le modèle de modération de Nextdoor.

Des utilisateurs ont publiquement décrit des expériences faisant état d'une application incohérente des règles, d'explications peu claires, de difficultés d'appel et de décisions qui semblent varier d'une communauté à l'autre.

Je ne peux pas vérifier indépendamment chaque compte utilisateur, et je ne prétendrai pas que chaque décision de modération est erronée.

Mais les questions plus générales méritent des réponses :

• Quelle formation reçoivent les modérateurs ?

• Comment Nextdoor mesure-t-il la qualité et la cohérence de la modération ?

• Que se passe-t-il lorsque les modérateurs font des erreurs ?

• Comment les utilisateurs peuvent-ils contester efficacement les décisions ?

• Comment Nextdoor identifie-t-il et corrige-t-il les incohérences dans l'application de la loi d'un quartier à l'autre ?

Une plateforme communautaire a besoin de modération. Mais une modération sans véritable responsabilisation peut saper la confiance qu'elle est censée protéger.

4. Contenu généré par l'utilisateur : qui en tire profit économiquement ?

Les connaissances de Nextdoor sur le voisinage sont précieuses.

Les avis, les recommandations, les conversations et les expériences locales contribuent à l'utilité de la plateforme. Nextdoor développe actuellement des produits qui regroupent des informations au niveau du quartier à destination des annonceurs.

Je suis actionnaire. Je souhaite que l'entreprise tire profit de ses avantages concurrentiels.

Mais je crois aussi que les personnes qui fournissent un contenu de valeur méritent d'avoir leur place à la table des négociations lorsque nous discutons de la manière dont cette valeur est partagée.

Je ne prétends pas que chaque utilisateur ait automatiquement droit à des redevances. Les conditions d'utilisation de la plateforme, les lois sur la protection de la vie privée et l'utilisation des données sont déterminantes.

Je pose une question économique plus générale :

Si les contributions des utilisateurs permettent de générer de la valeur commerciale, pourquoi les plateformes ne devraient-elles pas explorer des moyens pour que les contributeurs participent à cette valeur ?

C’est pourquoi j’ai lancé ma pétition demandant un accord de partage des valeurs entre voisins.

👉 Signez la pétition : https://c.org/GkNWmffgg9

5. Transparence : Montrez-nous la méthodologie

Nextdoor a récemment publié une étude sur la confiance de voisinage réalisée en collaboration avec The Harris Poll, qui a fourni des informations pertinentes sur la méthodologie de recherche.

J'ai applaudi cela.

Cela a démontré que Nextdoor peut publier des recherches accompagnées d'un contexte utile expliquant comment les résultats ont été obtenus.

C'est la norme que j'aimerais voir appliquée de manière cohérente.

Lorsqu'une entreprise publie des statistiques, promeut des recherches ou utilise des données à des fins publicitaires, le public doit comprendre la méthodologie qui sous-tend ces affirmations.

La transparence ne devrait pas dépendre de la question de savoir si l'information met en valeur l'entreprise.

6. Leadership : Bloquer les questions ne les résout pas

D'après mon expérience, Nirav Tolia, le PDG de Nextdoor, m'a bloqué deux fois sur X.

Il a le droit de choisir avec qui il interagit sur les réseaux sociaux. Son statut de PDG ne l'oblige pas à répondre personnellement à chaque actionnaire.

Mais me bloquer ne résout pas mes questions.

Le leadership implique la mise en place d'un processus permettant de traiter les questions difficiles, même lorsque ce n'est pas le PDG qui y répond.

Vous n'êtes pas d'accord avec moi ? Expliquez-moi pourquoi j'ai tort. Transmettez la question. Dites-moi que l'information n'est pas disponible.

Assurez-vous simplement que quelqu'un soit responsable de la réponse.

7. Stratégie produit : Arrêtez d'ajouter des fonctionnalités avant de corriger les problèmes

Nextdoor annonce régulièrement de nouvelles initiatives, notamment Neighborhood Intelligence et des fonctionnalités saisonnières comme sa carte des friandises.

L'innovation est importante. La publicité peut contribuer à augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise.

Mais il y a une différence entre ajouter des fonctionnalités et corriger les problèmes sous-jacents de l'entreprise.

Nextdoor peut-il transformer sa connaissance du voisinage en profits durables ? Peut-il améliorer l’expérience utilisateur ? Peut-il instaurer un climat de confiance avec les voisins, les annonceurs et les actionnaires ? Peut-il mettre en place une modération cohérente et responsable ?

Une liste croissante de fonctionnalités ne signifie pas automatiquement une entreprise plus saine.

Parfois, la meilleure amélioration à apporter à un produit ne consiste pas à ajouter une nouvelle fonctionnalité, mais à optimiser le processus existant.

8. Confiance : L'entreprise doit mettre en pratique ce qu'elle promeut

Nextdoor a récemment publié une étude soulignant l'importance de la confiance et de la communication dans les quartiers.

J'ai accueilli favorablement ce rapport.

Mais la confiance se construit par des actes répétés, et non par de simples déclarations.

Lorsqu'une entreprise favorise la confiance, les gens évaluent ses pratiques de communication, de modération et de responsabilité dans le cadre de leur expérience.

Cela ne signifie pas que Nextdoor doive être d'accord avec tous les utilisateurs.

Cela signifie que ses actions doivent soutenir les principes qu'elle promeut.

La première étape consiste à admettre qu'il y a un problème

Voici les points que, selon moi, Nextdoor devrait examiner :

1. Communication

2. Responsabilité

3. Formation et cohérence des modérateurs

4. La valeur économique du contenu généré par les utilisateurs

5. Transparence de la recherche

6. La réponse des dirigeants aux questions difficiles

7. Priorités produit versus améliorations opérationnelles

8. La confiance entre la plateforme et ses parties prenantes

Je ne prétends pas que vous puissiez résoudre tous les problèmes du jour au lendemain.

Je veux dire par là qu'on ne peut pas résoudre un problème qu'on refuse de reconnaître.

Nextdoor a bâti un outil au potentiel indéniable. Il compte des millions d'utilisateurs, se concentre sur le voisinage et propose des informations que les annonceurs pourraient juger précieuses.

Je souhaite que ce potentiel se traduise par une entreprise plus performante.

Mais avant la prochaine grande annonce, les dirigeants devraient peut-être se poser une question différente :

Qu'est-ce qui doit être réparé avant de construire autre chose ?

Jour 118.

Je suis toujours là. Je pose toujours des questions. Et je souhaite toujours que Nextdoor réussisse.

Maintenant, commençons à réparer les choses.

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Jour 111 : Nextdoor félicite Elisa Steele pour son excellence en matière de gouvernance. J’ai une question sur la gouvernance.

J'ai vu aujourd'hui une publication sur Nextdoor félicitant Elisa Steele pour sa nomination au 100 meilleurs administrateurs de 2026 de la NACD ( National Association of Corporate Directors).

Ma première réaction a été : Félicitations.

Ma deuxième réaction a été : Que faut-il faire exactement pour que le poste de directeur de la NACD atteigne 100 ans ?

Alors, naturellement, j'ai fait des recherches.

Et c'est là que les choses sont devenues intéressantes.

Tout d'abord, bravo à la NACD : ils montrent réellement leur travail

Une chose m'a immédiatement frappé.

Bien que je continue de demander comment Nextdoor sélectionne les lauréats de son prix du Bon Voisin, la NACD publie des informations substantielles sur ce que représente ce prix, ses critères et son processus de sélection.

Le palmarès Directorship 100 de 2026 distingue 100 administrateurs et professionnels de la gouvernance qui, selon la NACD, incarnent les connaissances, le leadership et l'excellence qu'elle promeut. Elisa Steele figure parmi les lauréats de cette édition.

Mieux encore, la NACD publie un guide de nomination.

Imaginez ça.

Critères. Par écrit. Accessibles au public.

Ayant demandé à plusieurs reprises à Nextdoor plus de transparence concernant ses propres prix et études, j'apprécie de pouvoir voir comment les choses se passent.

Consultez les critères de nomination de la NACD pour 2026.

Ensuite, j'ai lu les critères

C'est là que mes sourcils se sont levés.

Pour les administrateurs, la NACD recherche des contributions récentes au niveau du conseil d'administration qui renforcent sensiblement la supervision de la gouvernance, la stratégie ou la résilience organisationnelle. Elle évalue également l'influence en matière de gouvernance, sa modernisation, le leadership éthique, le jugement et la crédibilité.

Parmi les exemples fournis par la NACD figurent des réalisateurs qui font preuve de :

« Courage et leadership sous pression »

tout en agissant au mieux des intérêts de l'entreprise et des actionnaires face aux pressions internes ou externes au conseil d'administration.

Il y a plus.

La NACD désigne les administrateurs qui contribuent à une rentabilité constante à long terme, saisissent d'importantes opportunités commerciales, améliorent le rendement pour les actionnaires ou gèrent efficacement les crises et les changements majeurs.

Et puis il y a celui-ci :

« Privilégier la performance du conseil d'administration et de l'équipe plutôt que la performance individuelle, et maîtriser son ego. »

Oh là là.

Vous saviez où je voulais en venir.

😂

Elisa, je pense que nous devons parler de Nirav

Voici pourquoi cela a attiré mon attention.

Elisa n'est pas simplement une membre du conseil d'administration de Nextdoor.

La page de gouvernance de Nextdoor la désigne actuellement comme administratrice indépendante principale. Elle siège également au comité d'audit et des risques et préside le comité de nomination, de gouvernance d'entreprise et de responsabilité sociale.

Autrement dit:

La gouvernance fait littéralement partie du travail.

C’est pourquoi j’ai du mal à dissocier cette reconnaissance de l’étude de cas que je documente depuis maintenant 111 jours.

Depuis des mois, je pose des questions sur Nextdoor.

J'ai remis en question la transparence de la recherche.

J'ai remis en question la communication.

J'ai remis en question le processus de sélection des lauréats du prix du Bon Voisin de l'entreprise.

Je me suis interrogé sur la manière dont Nextdoor réagit aux commentaires.

Je me suis demandé si les voisins devraient participer économiquement lorsque leurs informations et leurs contributions deviennent des atouts commerciaux précieux.

J'ai proposé à plusieurs reprises d'avoir une conversation plutôt que de continuer à écrire à ce sujet.

Ensuite, Nirav Tolia, le PDG de Nextdoor, m'a bloqué sur X.

Encore.

Soyons justes concernant le bloc

Nirav a le droit de me bloquer.

Être PDG d'une société cotée en bourse ne signifie pas qu'il doive me suivre, répondre à tous mes messages ou passer son samedi soir à débattre avec un actionnaire sur les réseaux sociaux.

Je ne peux pas non plus vous dire pourquoi il m'a bloqué.

Seul Nirav le sait.

Je ne vais donc pas dire qu'il m'a bloqué parce qu'il « ressentait de la pression ». Je ne peux pas le savoir.

Je peux discuter de ce à quoi devrait ressembler le leadership lorsque la pression, les critiques ou les questions embarrassantes surviennent.

Et, comme par hasard, la NACD m'a justement fourni du vocabulaire.

Le courage sous la contrainte.

Faire ce qui est le mieux pour l'entreprise et ses actionnaires malgré les pressions.

Maîtriser son ego.

Ce ne sont pas mes critères.

Ce sont là des exemples tirés des critères de nomination des administrateurs de la NACD pour 2026.

Elisa, voici mon défi

Félicitations pour cette reconnaissance.

Sérieusement.

La NACD indique que son palmarès des 100 directeurs vise à distinguer les personnes qui influencent les priorités des conseils d'administration et font preuve d'un leadership exemplaire en matière de gouvernance. Être sélectionné est un honneur à célébrer.

Mais la reconnaissance crée aussi une opportunité.

Utilisez-le.

Ayez une conversation avec Nirav.

Pas précisément parce que je suis spéciale. Je ne le suis pas.

Et non pas parce qu'un PDG doit répondre personnellement à chaque plainte d'un actionnaire.

Mais la manière dont les dirigeants réagissent aux commentaires désagréables est une question de gouvernance.

Si le PDG est en désaccord avec quelqu'un, qu'il le soit.

Si la critique est erronée, expliquez pourquoi elle est erronée.

Si une question relève de la compétence d'un autre cadre, déléguez-la.

Si vous ne pouvez pas fournir d'informations, dites-le.

Si une personne devient abusive, menaçante ou franchit une limite raisonnable, établissez absolument des limites.

Mais lorsque le problème se résume à des questions incessantes, je préfère de loin voir les dirigeants faire preuve d'une confiance qui dit :

Posez la question. Occupons-nous-en.

Voilà un leadership que je peux respecter même lorsque la réponse n'est pas celle que j'espérais.

La gouvernance ne se limite pas à ce qui se passe lors d'une réunion du conseil d'administration

C’est peut-être la leçon la plus importante que j’ai tirée de la lecture des critères de la NACD.

La gouvernance ne se résume pas à approuver des procès-verbaux, à siéger dans des comités et à assister à des réunions trimestrielles.

Les critères de la NACD couvrent la supervision, la résilience, les risques émergents, la rémunération des dirigeants, la succession du PDG, la culture du conseil d'administration, la transformation stratégique, le rendement pour les actionnaires et la prise de décision.

Il y est même question de dirigeants faisant preuve de courage face aux pressions extérieures à la salle du conseil.

C'est important.

Parce que les clients, les voisins et les actionnaires ne sont pas assis dans la salle du conseil d'administration.

Nous sommes en dehors de cela.

Parfois, c'est nous qui sommes la pression.

Parfois, nous sommes agaçants.

Parfois, nous avons tort.

Parfois, nous identifions quelque chose qui mérite d'être examiné.

Une structure de gouvernance solide devrait être capable de faire la distinction entre les deux.

Et voici pourquoi j'apprécie les critères publiés

Il y a également une leçon à tirer pour les prix du bon voisinage de Nextdoor.

Je peux consulter le site web de la NACD et voir quelles sont les valeurs que l'organisation affirme défendre.

Je peux lire ses critères de nomination.

Je comprends les critères d'éligibilité.

Je souhaite en savoir plus sur la manière dont les candidats sont évalués.

La NACD indique que les candidats sont sélectionnés et évalués selon des critères qualitatifs et quantitatifs, que leur dossier est transmis à la haute direction et que les lauréats retenus sont finalement soumis au conseil d'administration de la NACD pour un examen final.

Cela ne signifie pas que je connais tout sur chaque sélection.

Je ne sais pas.

Mais la transparence me donne un point de repère pour évaluer le processus.

C’est précisément pour cette raison que j’ai demandé à Nextdoor de faire preuve de plus de transparence concernant ses propres prix de bon voisinage.

Ne me dites pas simplement que les gagnants sont des gens formidables.

Montrez-moi le processus.

La NACD le fait.

Félicitations, Elisa. Place maintenant à la partie amusante !.

Je vais donc terminer là où j'ai commencé.

Félicitations à Elisa Steele.

Figurer parmi les 100 directeurs de la NACD constitue une reconnaissance professionnelle importante.

Mais après avoir pris connaissance des critères de la NACD, je ne pense pas que la réaction appropriée des actionnaires soit simplement des applaudissements.

C'est aussi une question de responsabilité.

La NACD parle de courage.

Il y est question de leadership sous pression.

Il y est question d'actionnaires.

Il est question de la crédibilité de la gouvernance.

Il est question de maîtriser son ego.

Ce sont d'excellents standards.

Appliquons-les.

Elisa, parle avec Nirav.

Encouragez une culture du leadership qui n'hésite pas à poser des questions qui dérangent.

Encouragez les membres de Nextdoor à leur répondre, même si la réponse est non.

Veuillez informer le PDG que lorsqu'un actionnaire qui a trop de temps libre pose sans cesse des questions, le bouton de blocage ne les fait pas disparaître.

😂

Parce qu'après 111 jours, je suis toujours là.

Je suis toujours actionnaire.

Je souhaite toujours que Nextdoor réussisse.

Et je continue à poser des questions.

Félicitations pour le prix de la gouvernance.

Voyons maintenant la gouvernance.

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