Ce qui est intéressant avec la croissance d'une entreprise, c'est que les habitudes mêmes qui permettent son développement peuvent finir par freiner sa croissance.
Le contrôle peut contribuer à instaurer la cohérence. Des règles claires facilitent le fonctionnement d'une organisation. Cependant, lorsque le contrôle prime sur l'adaptabilité, le retour d'information et la responsabilisation, une entreprise risque de perdre de vue ses axes d'amélioration.
C’est pourquoi cet article d’Inc. a attiré mon attention : Pour faire évoluer votre entreprise sans en perdre le contrôle, suivez ces 3 leçons durement acquises.
Cela soulève une question qui me semble pertinente pour Nirav Tolia et Nextdoor :
À quel moment le maintien du contrôle cesse-t-il d'aider une entreprise et commence-t-il à l'empêcher de changer ?
Je ne peux pas connaître les motivations personnelles de Nirav. Mais je peux examiner les décisions publiques, les modes de communication et les difficultés commerciales que j'ai documentées et me demander si Nextdoor prend en compte les commentaires de manière optimale.
Leçon 1 : Vous ne pouvez pas contrôler ce que pense le marché
L'article d'Inc. souligne l'importance de choisir soigneusement ses investisseurs, de les considérer comme des partenaires et de reconnaître que lever des fonds implique des responsabilités.
C'est un argument valable. Mais le contrôle a aussi son revers.
Vous pouvez contrôler qui investit dans votre entreprise. Vous ne pouvez pas contrôler ce que le marché en pense.
Nextdoor est entrée en bourse en 2021. Depuis, l'entreprise a dû répondre à des questions concernant sa croissance, l'engagement de ses utilisateurs, sa rentabilité et la réputation de sa plateforme. À son retour à la tête de l'entreprise en 2024, Nirav a relevé le défi de la relancer.
Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes en contrôlant le message.
Ils exigent des résultats.
Leçon 2 : Savoir quand lâcher prise
L'un des points les plus révélateurs de l'article d'Inc. est la reconnaissance par Tolia que le PDG qu'il devait être à son retour n'était pas celui qu'il avait été aux débuts de Nextdoor.
Il a évoqué la transition d'une approche où il réalisait le travail lui-même à une approche où il le faisait par l'intermédiaire d'autres personnes : recruter la bonne équipe, harmoniser le leadership et établir des indicateurs pertinents.
C'est un aveu important : pour passer à l'échelle supérieure, il faut changer sa façon de diriger.
Voici donc ma question : cette même volonté de changement s’étend-elle à la manière dont Nextdoor gère les critiques, les commentaires des utilisateurs et la responsabilité ?
J'ai passé des mois à soulever des problèmes de modération, de communication et de transparence. J'ai demandé des recherches approfondies, alors même que Nextdoor les présentait comme disponibles. Je me suis proposé pour en discuter.
Nirav m'a bloqué sur les réseaux sociaux. Il en a le droit, et je ne peux pas prétendre connaître ses raisons.
Mais bloquer une personne ne résout pas les questions de fond.
Un PDG n'a pas à répondre personnellement à chaque critique pour qu'une entreprise dispose d'un processus permettant de traiter les questions légitimes.
Le véritable test du leadership ne réside pas dans votre capacité à ignorer les critiques, mais dans la capacité de votre organisation à tirer des leçons des retours d'information.
Leçon 3 : La croissance n'est pas tout
L'article souligne également que la croissance seule ne suffit pas. Une entreprise a besoin d'un plan de rentabilité et de la capacité de se pérenniser.
C'est important pour Nextdoor.
L'entreprise a consacré des années à bâtir un réseau de proximité, à recueillir des recommandations et à développer des opportunités publicitaires locales. Son initiative « Intelligence de proximité » illustre sa volonté de transformer cet atout unique en un modèle commercial plus performant.
Je veux que ça marche.
Mais un nouveau produit ne résout pas automatiquement un problème commercial. Nextdoor doit encore prouver qu'elle peut transformer sa portée et ses données en une rentabilité durable et en une valeur actionnariale à long terme.
Elle doit également conserver la confiance des personnes qui rendent la plateforme utile.
Contrôler une plateforme ne signifie pas contrôler son avenir.
Jour 128 : Où Nextdoor a-t-il perdu le contrôle ?
Je n'affirme pas que Nirav ait perdu le contrôle opérationnel de l'entreprise. Je n'en ai pas la preuve.
Mais je constate plusieurs domaines où Nextdoor semble avoir moins de contrôle que sa direction ne le souhaiterait :
Son discours public : Nextdoor peut publier son message, mais ne peut pas dicter la façon dont ses clients, actionnaires et anciens utilisateurs interprètent leurs expériences.
Sa réputation : les inquiétudes concernant la modération et l'utilité de la plateforme ne disparaissent pas automatiquement après une refonte ou une nouvelle campagne marketing.
Sa relation avec les utilisateurs : les voisins peuvent cesser de contribuer, de participer ou décider qu’une autre plateforme répond mieux à leurs besoins.
Son avenir financier : les investisseurs jugent l'entreprise sur ses performances et ses perspectives, et non pas seulement sur le discours de la direction.
Son mécanisme de rétroaction : lorsque des personnes expriment des inquiétudes et ne constatent pas de solution claire, ces questions peuvent persister et devenir une étude de cas publique à part entière.
Ces exemples ne prouvent pas que toutes les décisions de Nextdoor sont erronées. Ce sont des risques auxquels toute entreprise est confrontée lorsque son ambition dépasse sa capacité à prendre en compte les commentaires.
La leçon pour Nirav Tolia
Nirav, je pense que cet article propose un cadre utile :
Choisissez les bonnes personnes. Adaptez-vous à la croissance de l'entreprise. Privilégiez des résultats commerciaux durables.
J'ajouterais une leçon supplémentaire :
Ne confondez pas contrôle et absence de désaccord.
Un leader efficace n'a pas besoin de l'approbation de tous. Une organisation performante a besoin de moyens pour recueillir les commentaires, distinguer les critiques constructives des avis négatifs et agir lorsque quelque chose nécessite réellement d'être corrigé.
Je ne suis plus actionnaire de Nextdoor, mais je souhaite toujours voir l'entreprise prospérer.
J'aimerais que cette entreprise devienne le genre d'entreprise capable d'accepter les questions difficiles sans considérer les questions elles-mêmes comme le problème.
Car parfois, ce qu'un leader a le plus besoin de contrôler, ce n'est pas la conversation.
C'est l'instinct de mettre fin à la conversation.
👉 Pour en savoir plus sur mon étude de cas Nextdoor en cours, rendez-vous sur NielFlamm.com/blog
